Главный принцип управления - искать узкое горлышко. Второй принцип управления - решение ищется НЕ временное, а системное, которое в будущем будет создавать для тебя результаты. Например, регламенты. Ты даешь их людям, они их читают. И сколько бы людей ты не брал, у тебя будут на выходе люди, которые знают эти данные. А если вместо регламентов ты пытаешься каждого нового человека обучить сам, то на это каждый раз будет требоваться твоё время.

И, с одной стороны, в моменте регламент написать сложнее, чем за 5 минут кому-то что-то быстро объяснить. Но, с другой стороны, фундаментально, создавая регламент, ты создаёшь актив, который сам на тебя дальше работает (конечно, ты его улучшаешь, дорабатываешь и тп). Но всё-таки обучать каждого самому - это безумный пассив, хотя в моменте такое решение кажется менее трудозатратным. А третий принцип управления - это здравый смысл. Звучит просто, но не всегда его легко исполнять. Например, когда можно написать одну задачу для выполнения, а вы декомпозируете её на два десятка задач, и в результате только на то, чтобы прочитать этот план ты тратишь больше времени, чем потратил бы на выполнения самой задачи

Если мы пишем документ, то под ним должны быть вопросы. И именно эти вопросы должны участвовать в тестировании. Мы не должны создавать другой материал для тестирования. Чтобы база знаний и обучение не были оторваны друг от друга

Любой инструмент управления внедряется в коллектив через “продажу” [ убеждение в его эффективности и преимуществах ] людям этого инструмента. Потому что, если просто прийти и приказать, то кто-то, конечно, слабо-сильный скажет: “Да-да, ОК, конечно, сделаю”, - но будет ненавидеть вас, а более сильные люди скажут: “До идите вы нафиг, я просто уволюсь и не буду делать то, что мне непонятно”. Поэтому все инструменты, которые внедряем, мы всегда объясняем людям, отвечаем на их вопросы, обсуждаем, какие проблемы у них возникают и как их может решить новый предлагаемый нами инструмент.

И мы рады, что работаем с умными людьми, которые не действуют бездумно из разряда “Босс сказал, значит надо”. У нас люди могут задавать вопросы: “А нафига это надо? А кому это помогает? Как мне лично это поможет?” И если ты не можешь ответить на эти вопросы, никому твой новый инструмент не нужен и никакой проблемы он не решает, то, действительно, нафиг тогда его внедрять? Однако, его можно и доработать на основе обратной связи от сотрудников, добавить в него то, чего изначально в нём людям не хватило, если верхнеуровневая польза в нём всё-таки присутствует

Есть классный инструмент - отслеживание ежедневных, еженедельных и других регулярных метрик. Ты на каждого человека вешаешь метрику, и он её сам заполняет. Не отчётик формирует её автоматически (чтобы человек уже через 2 недели перестал его смотреть), а человек сам копирует свою цифру из отчёта и вставляет в метрику. Таким образом он фокусируется на своём результате и осознаёт себя причиной этого результата - вверх пошла кривая или вниз. При том, что компания хочет, чтобы кривая росла вверх…

… Я сам раз в неделю заполняю свои метрики. Парадокс. Вроде, я владелец, ген.директор, тот человек, который должен быть максимально заинтересован в прибыли и в росте выручки. И у меня были эти отчёты, естественно, и я даже раз в неделю мог в них заходить. Но со временем стал размышлять так: “Ну тут выросло, там упало, да какая разница, всё равно растём”. А сейчас, когда я из отчёта “Рост за неделю” копирую циферку и вставляю в свою метрику, то отношения сразу поменялось: “Хм, упало, не порядок. Почему упали настолько сильно? Что там происходит? Или что такого сделали, что так выросли? Как можно повторить такой результат?” Мне даже операционный директор говорит: “Давай ты отдашь заполнение своих метрик мне, чтобы тебе самому не заполнять”. Я ему говорю: “Не, смотри, хоть это заполнение меня и выбивает немного из колеи, когда я делаю какую-то задачу, а мне приходит уведомление “Заполни метрики”, но для меня это важная штука, через неё я чувствую больше своей причастности и вовлечённость”