... Каждый парк состоит из зоны активити и зоны кафе/ресторана, и плюс еще части, связанные с днями рождений.

Мы их открыли за 3,5 года, хотя нашей компании 5 лет. В конце 2014-го года начали заниматься этим проектом и за первые 3,5 года открыли 20 парков. Последние 1,5 года я особо не беру во внимание по причине пандемии. Даже в один из сложных годов – 2018-ом. Он был сложным для нас, потому что была трагедия в Кемерово, и это очень сильно сказалось на торговых центрах, на детских проектах. Но несмотря на это в 2018 году тоже было развитие.

Только в мае мы провели 700 выпускных (в школах, детских садиках. А общая сумма у нас получилась 3200. Это дни рождения и выпускные. А если брать за год, то в 2019 году у нас было примерно 40 000 дней рождений и к нам пришло под 2 миллиона гостей. Это достаточно большой трафик, с которым мы умеем работать ...

... Сначала практически всегда основатель и генеральный директор представлены в одном лице. И этот переход, когда у нас сначала был 1 парк и работало 30-40 человек, и дальнейшее наше развитие – это совершенно разные роли основателя. Таких ролей (этапов) я отметил 5  ...

... Основатель душа компании и есть не большое количество сотрудников (до 10 человек), большинство из них – друзья и знакомые. Функция руководителя – создать правильную культуру, правильную атмосферу в компании, зажечь своей идеей, тех, кто находится рядом ...

... Когда количество сотрудников увеличивается до 30-40 человек. Здесь задача руководителя – поддерживать так называемый очаг, то есть когда ты выступаешь ментором для этих 30 человек, обучаешь их и так далее ...

... В компании работает 50-60 человек. И задача руководителя – накопленные знания за предыдущие 2 этапа научиться правильно передавать сотрудникам. Потому что их уже больше, сложно каждому уделить необходимое время и дальше происходит масштабирование. Правильно выстроенный процесс передачи знаний крайне важен ...

... У тебя уже работает 100 – 150 человек. И функция руководителя – создать правила, принципы, стандарты, регламенты, процедуры и правильным образом все это упаковать и сделать так, чтобы все это заработало. Очень сложный этап, который очень часто люди пропускают. А без него масштабировать невозможно ...

... Основатель на этом этапе должен научиться доверять своей команде, которую создал на предыдущих этапах. Должен дать ей соответствующие полномочия, делегировать, наделить ресурсами и отойти в сторонку. И это самый-самый сложный этап. Обычно все основатели, предприниматели – люди амбициозные, с определенной харизмой и они думают, что они самые умные и им сложно принять такое решение – отойти в сторонку, потому что очевидно, что сначала твои сотрудники/ коллеги будут косячить. Это 100%. И будет огромное желание сказать: подожди, отойти, я тебе покажу как надо делать. И когда ты так делаешь не один раз, и не два, и не три, сотрудники про себя думают: а зачем напрягаться, все равно он в следующий раз исправит и сделает сам, можно не брать на себя ответственность ...

... Мне в этом плане пандемия помогла. Я пригласил прям перед пандемией генерального директора. Я очень хотел и долго к этому шел. Принял решение, пригласил, и как раз пандемия началась. И первые три месяца, когда наоборот батарейка начала активно работать, возникла внутренняя энергия, которая помогала мне переживать и перестраивать компанию. Но батарейки хватило на 3 месяца. Потом я просто сгорел без остатка. И если я не взял генерального директора, и мы не начали перестройку компании, то было бы все очень плохо. Вынужденная такая передача привела к тому, что мы сейчас получаем очень неплохие результаты ...

... Так как я всегда хотел прийти к модели Лидера и я вижу, что получилось, то мне просто смысла нет никакого экономического возвращаться. Я вижу, что руководитель сейчас сильнее меня как администратор. Я как он не смогу сделать. Я вижу, что он наладил работу команды и она отлично справляется. Глупо вмешиваться туда. Мне выгоднее со всех точек зрения заняться новым проектом. Хочешь полазить в операционке, ну и начни новый проект. Потом ты можешь прицепить его к основному, либо развивать как новый. И я по этому пути пошел сейчас ...

... Управление компанией, все операционные вопросы, осуществляется как раз генеральным директором.

При этом есть еженедельные встречи со всеми руководителями, на которых поднимаются основные экономические параметры, план/факт за неделю, плюс по 3-4 самых критичных вопроса от каждой функции. Раз в месяц подводятся итоги всего месяца, плюс более детально ежеквартально делаются основные отчеты.

Плюс работа с комитетами. Комитет, например, Еда и напитки, задача – разработать новую карту меню или понять, как мы развиваем нашу фабрику-кухню. Или, например, такой вопрос – у нас очень много покупают мороженого, особенно летом. Может быть нам стоит самостоятельно его делать, и оно получится гораздо вкуснее покупного, и экономически тоже оправдано. И вот эти все вопросы операционный директор выносит на такой комитет. Или, например, руководитель, связанные с развитием бизнеса, говорит о том, что было бы здорово открыться в таком-то торговом центре с таким-то форматом. И мы эти вопросы обсуждаем на другом комитете.

Я со своей стороны занимаюсь новыми проектами. Рассказываю о том, какие у меня успехи в этой части. Я также занимаюсь GR-ом. В том числе я представляю индустрию детских развлечений в разных советах, потому что она там никем не представлена и ее как бы нет. И моя задача сделать так, что она была представлена, чтобы предприниматели получали дополнительные субсидии, поддержку и в целом было больше внимания к конкретно этой индустрии ...

... Давайте вернемся к тем этапам, про которые я рассказывал. На первом мы сформировали атмосферу, идею и миссию. Потом происходит накопление знаний, и на следующем этапе передача этих знаний. А на четвертом этапе мы пишем регламенты и процедуры. Очевидно невозможно, перепрыгнув через один из этапов, масштабировать. Когда появляются руководители, как функции, то у них среди прочих инструментов должны быть эти самые процедуры и регламенты. Должна быть система постановки задач. У нас она основана на Битрикс 24.

Еженедельно я встречался с руководителями, они мне отчитывались по задачам. Я мог открыть Битрикс 24 и увидеть все задачи, которые у него есть, и мы по ним проходились. Он в свою очередь также управлял своим отделом. Я мог увидеть вообще все задачи, какие выполняются, а какие нет. При этом управление происходило через уже описанные правила и через систему расстановки задач. Потому что, безусловно, когда большее количество сотрудников, упомнить все невозможно. А без системы постановки задач сложно управлять компанией и приоритетами.

Задач может быть сколько угодно, их может быть тысячи и необходимо выделить приоритетные задачи и исходить из этого. И было еще много дополнительных инструментов, кроме системы постановки задач. Это встречи всей компании – мы информировали всю компанию о том, что происходит, куда движемся, зачем, как изменяемся. Мы проводили каждые полгода стратегические сессии с руководителями, где задача была создать видение в количественных и качественных показателях, а руководители определяли куда им идти и брали на себя ответственность за реализацию этого.

Так выстраивалось управление. В этом немалую роль играет автоматизация. Мы используем Битрикс24 для внутреннего документооборота, для постановки задач. И 1С, кроме учетной системы, мы также использовали как систему финансового планирования. Плюс у нас в разработке была система бронирования, система управления эксплуатацией и так далее. Так или иначе, чем больше растет компания, тем больше ты вынужден вкладывать деньги в автоматизацию, иначе у тебя операционные косты [затраты] в управляющей компании будут неподъемные. И мы по-прежнему работаем над этим ...

... Отчасти это было нативно у нас. Грубо говоря, ты определил большие цели для себя. Дальше ты их декомпозируешь на более мелкие цели. Ты их декомпозируешь по отделам – какой отдел за какую цель отвечает. После этого каждый руководитель развивает ее на подзадачи по времени и по срокам. Как свои личные, так и сотрудников его отдела. Дальше задача заключается в контроле исполнения этих целей. 

И тут включается много «но»:

• есть ли у сотрудников необходимый ресурс для выполнения этой задачи?
• поняли ли они эту задачу?
• приняли они ее, начали они вообще ее делать?
• есть у них мотивация это делать?
• есть ли у них знания, чтобы это делать?

Вот эти все «но», которые ты должен так или иначе расширять ...

... Мне в целом нравится направление, в котором я работаю. Я в него верю.  Я ещё давно, когда училась в университете, верила, что все будут покупать всё онлайн. Тогда мало кто в это верил. И я монотонно, постепенно стараюсь воплощать эту свою мечту, веру, идею в жизнь доступными мне способами. Но у меня есть не всё. А есть компании, которые хотят это развивать. У них есть ресурсы. И я могу вместе с ними их использовать, чтобы делать проекты. Моя идея - делать клиентоориентированные проекты. Меня драйвит, когда люди пишут хорошие отзывы о том, какой классный магазин. Делать клиентоориентированный сервис, хороший, удобный - это сложная задача, затратная. И бывает, когда сокращают затраты, и хочется всё бросить. Но всё-таки цель продолжает драйвить. И драйвит понимание, что у меня нет таких ресурсов, чтобы я могла сама такой продукт создать. И поэтому я помогаю его сделать компании, и делаю всё, что от меня зависит. Понимая, что зависит не всё :) ...

... Компания очень сильно трансформируется между этими этапами. Наверное, наименее болезненный переход от «Души компании к «Главе семьи», потому что когда 30 человек у тебя, ты по-прежнему у всех на виду, ты знаешь всех по именам и знаешь у кого какая кошка, собака, жена, дети и так далее. Сам переход с этапа на этап происходит без какого-то конкретного триггера, это плавный такой переход. Но люди, безусловно, все равно это все очень чувствуют.

А вот переход от «Главы семьи» в Наставнику, когда у тебя уже не семья, а спортивная команда. Чем отличается семья от спортивной команды? В семье ты безусловно любишь детей, жену, мужа. У них может быть куча косяков, но ты все равно любишь, потому что это твоя семья. И ты можешь простить все это дело. В спортивной команде такое не работает.  Потому что у вас есть конкретная цель, у каждого есть своя роль. Если один накосячит, то все проиграют. И потом все члены команды тебе же претензию и предъявят. Твоя задача, как играющего тренера, научить их правильно пасовать, передавать и выигрывать. Естественно они начинают резко чувствовать этот переход. Что произошло? Раньше мы чай на кухне пили, принимали решения, а сейчас какой-то регламент дурацкий появился и не позволяет быстро принять решение. И, конечно, не все понимают это и переходят. Многие готовы сказать: нет, я пойду опять в маленькую компанию и там буду работать. И очень часто компания перерастает своих сотрудников. И когда мы принимали в тот момент новых сотрудников, я всегда говорил, что компания сейчас очень быстро растет и есть шанс, что она вас обгонит, если вы не будете развиваться. Если вы не будете развиваться, нам придется с вами расстаться. Вы должны быть к этому готовы.

Мне кажется нужно с самого начала очень честно говорить, что этап развития предполагает изменение компании. Если ты готов меняться и тебе это интересно, значит ты меняешься вместе с ней. Нет, значит нет. Я сторонник достаточно большой открытости, она в принципе тебе помогает ...

... Во-первых, мы всегда укладываемся в тайминг и для меня всегда это имеет большое значение. Раньше мы никогда не укладывались в тайминг, потому что я засыпал огромным количеством вопросов.

Сейчас мы начинаем с финансовых показателей в разных разрезах. Был план, вот факт. Сравнили, посмотрели, тренды, % выполнения за этот месяц, квартал, год. Все.

Дальше каждый руководитель рассказывает про 3, максимум 4, вопроса наиболее критичных, которыми он сейчас занимается. Самые приоритетные вопросы. И тут же он рассказывает про риски, которые у него есть, что ему необходимо от нас от всех получить.

И в конце я оставляю за собой время для того, чтобы детальные вопросы копнуть. Они могут быть не такие значительными, но они подсвечивают вещи, которые могли упустить. Так как я являюсь носителем исторических знаний всей компании с самого первого дня, очевидно я знаю все процессы внутри компании. Поэтому, если, например, возникает вопрос по автоматизации – мы приняли решение интеграции 1С и сайта. Я могу задать вопросы, потому что детально все знаю, а кто будет этим заниматься? Как будет выстроен процесс? Почему именно так? Какой там бюджет? И вдруг оказывается, что четкого детального плана пока еще нет. И другие руководители пока еще не знают, что они через 3-4 недели будут вовлечены в этот проект. А они должны знать заранее и написать какие-то вещи, для того, чтобы участвовать в этом проекте. Я подсветил, они там дальше сами будут разбираться.

Сейчас так. На более ранних этапах, я считал более эффективным встречаться один на один с руководителей и проходится по его задачам и четко понимал делает он или не делает и почему ...

... Я отвечу с точки зрения рациональной и эмоциональной. С точки зрения рациональной – мы сейчас на этом рынке самая системная компания. Мы «белая» компания. Мы в этом плане прозрачные, системные, и мы неплохо научились зарабатывать деньги в этом бизнесе.

С эмоциональной точки зрения – та культура, которая у нас есть интересна для сотрудников. Мы крайне редко расставались плохо с сотрудниками, очень часто сотрудники, когда уходят болеют  Zамания и готовы ее рекомендовать. Наверное, это связано прежде всего с моим подходом, как основателя, к сотрудникам. Не было никогда желания кинуть или что-то такое.

Это бизнес по фен-шуй. Он с детьми связан. Представляете к нам приходят 700 тысяч детей в год. 700 тысяч детей, которые пришли и точно кайфанули. Я не видел ни одного ребенка, который бы уходил из Zамания и говорил: а что это за фигня такая? Он точно с улыбкой уходит. Они могут плакать по двум причинам, когда уходят: потому что хотели бы еще поиграть, либо они просто рубанулись лбами, когда бегали и носились. Но при этом всегда все дети реально счастливы. И это дорогого стоит. И ты, видя эту картинку, начинаешь думать, а как сделать еще интереснее для них ...