... Я поняла, что есть что улучшить, скажем так. Я работала в большом экономическом журнале, а потом в рейтинговом агентстве, где рассчитывала и придумала методики оценки кредитоспособности компаний. У меня всё время было понимание, что есть много того, что можно улучшить. Но я не могла давать никаких советов, рекомендаций, потому что занимала определённую позицию экспертную и моя задача была в том, чтобы оценить. А параллельно в России много интересно вокруг происходило.

Это были 2003-2005 гг и была атмосфера, что есть что делать интересного. И как-то всё сложилось. У меня появились друзья, у которых возникла потребность. Я знала решение. Посчитали, вроде, всего у нас хватает - денег, опыта, экспертизы.

Первый год мы существовали параллельно со своими работами, а потом встал выбор. Нас было четверо. И в итоге из всех, кто был первоначально и был заинтересован, чтобы сделать компанию, только я приняла решение о том, что готова в ней работать дальше и посвятить себя этой компании ...

... Возможно, дело в том, что я всё воспринимаю как неопределённость. Я в целом не считаю, что есть какая-то стабильность. Для меня неопределённость - очень естественная среда обитания. И даже когда в экономике или политике есть как бы стабильность, всегда может что-то произойти. Типа коронавирус или нефть упадёт, или кто-то с кем-то не договориться.

Всегда есть какие-то факторы риска. И я в целом оцениваю вообще всё вокруг и каждое движение как такой фактор риска. И дальше в целом не было бы проблем. То есть, ОК, если такая ситуация, надо сесть и разработать наилучший план решения и выхода из этой ситуации. Или несколько планов, типа наихудший сценарий, наилучший сценарий. Это то, чем я примерно всё время занимаюсь.

Единственный момент, пожалуй, на который мне потребовалось время, чтобы научиться с этим как-то жить и с этим что-то делать - это эмоциональные переживания, которые возникают, когда, ой, как бы страшно. Я прям реально работала над тем, чтобы развивать то, что называется эмоциональный интеллект. И вот оно привело к тому, что я достаточно уверенно и спокойно себя чувствую, когда вокруг штормит. И стабильность, на самом деле, это просто такое состояние. Я его выработала со временем и транслирую своим ребятам ...

... Одна из наших ценностей - это развитие. Развитие подразумевает постоянное обучение. Это история, в которой мы всё время являемся по сути учениками. С одной стороны, да, у нас есть экспертная позиция, с другой стороны - всегда есть, что улучшить. Никакой эксперт не является абсолютным экспертом. Потому что завтра может произойти всё, что угодно в любой истории. И в науке, и в бизнесе, просто в жизни. И то, что мы вчера знали, сегодня оказывается вообще никому не нужным. Поэтому развитие - это постоянное движение вперёд ...

... Мы растём каждый год и несколько раз вставал вопрос: "Что делать на следующем уровне?" Потому что мы привязаны физически, то есть мы не можем работать полностью на удалёнке. У нас есть склад. Есть ребята, которые ежедневно контактируют с клиентами вживую на стойке, они передают им оборудование в аренду. Поэтому у нас основной фактор роста - люди. То есть у нас увеличивается количество людей в компании.

Сначала это была семейная компания, где было 3-4 человека. Потом стало 8, потом 10. И это был первый этап роста. Потом их вдруг стало 20. И не понятно, что делать, потому что нанять внешнего директора пока что ещё нельзя, на это просто нет денег, а при этом уже есть потребность управлять. И вот это всё происходит. И пару лет назад нас вдруг стало больше 50. И это было довольно критично. Это был тот момент, когда пришлось принимать решение о том, как вообще развиваться дальше.

Мы начали смотреть очень разные практики, которые на тот момент существовали в мире. Смотреть, что нам ближе. От одной крайности (вертикально иерархической структуры) до другой крайности (холакратия) [ полная самоорганизация ], мы нашли себя в управлении по ценностям и целям ...

... У нас есть ценности компании, которые являются общим полем. Это то поле, в котором мы действуем. Они описывают как мы принимаем решения по тем или иным вопросам. У нас 5 ценностей - ответственность, доверие, развитие, эффективность, партнёрство. Их симбиоз про то, как мы действуем.

Если, например, какое-то решение в бизнесе не будет эффективным, вряд ли мы будем его имплементировать [ применять ]. Или, например, оно будет эффективно, но не будет отвечать такой ценности как партнёрство (это, например, про права личности или уважение к другому человеку, про корректное отношение к другим, не важно это сотрудник или это другая компания), мы не будем его внедрять. Потому что это не то, как мы себя хотим вести на рынке, проявляться и вообще быть. Это некая система координат, в которой мы существуем, в которой существуют все наши сотрудники ...

... Ответ на вопрос "Для чего мы вообще существуем" - это цели. Мы обсуждаем их каждый год. Они есть на 3 года, на 5 лет, долгосрочные цели, краткосрочные цели, что мы делаем сейчас. Например, сейчас у нас ситуация кризиса. Соответственно, мы берём свои годовые цели, смотрим, ОК, соответствуем мы им, не соответствуем, что нам делать сейчас.

Возможно, что у нас сейчас будет краткосрочное реагирование. Мы уже перешли к этому = ежемесячная история. Это означает, что у нас есть некая ежемесячная мерка, которой мы меряем ту самую эффективность. Насколько мы вообще достигаем результата. Если мы в какой-то момент обнаружим, что, например, наши услуги больше не нужны, ОК, значит, нам пришла пора трансформировать компанию вообще ...

... У меня была в начале идея, что сейчас мы быстренько всё сделаем за 3 месяца. Это была определённая иллюзия, как оказалось. ОК, я-то готова, но вот ребята вообще не готовы. Им платили оклады всё это время, а тут вдруг перейти на такую систему. Это странно. Плюс не было целей. Кто будет разрабатывать цели?

Цели вообще должны ставить сами руководители. Потому что я не могу определить за технического директора, какое конкретно решение имплементировать на складе сейчас. Какая проблема сейчас самая актуальная в складской зоне? Не могу. Или какая проблема сейчас самая актуальная в зоне it? У меня есть моя экспертиза как генерального директора и при этом я не являюсь специалистом ни в одном из этих вопросов и не должна являться. Моя экспертиза - управлять всей этой командой. И оказалось, что для того, чтобы вообще всё это заработало надо сначала обучиться этому.

Поэтому первое, что мы сделали - это почитали книжки, посмотрели, что есть вообще на рынке, кто чем занимается, посмотрели какие компании нам нравятся и вдохновляют нас, посмотрели кем мы вообще себя хотим видеть через 3-5 лет, в каком мы хотим быть состоянии. Хотим ли мы быть, условно, рабами своей компании и сидеть в офисе с 8 утра до 10 вечера. Поняли, что нет, не хотим. Хотим ли мы получать удовольствие от того, что мы делаем? Да, конечно, хотим. И так далее.

Определили какие-то реперные точки. Дальше был момент, когда попробовала сама. На протяжении 3-х месяцев с руководителями мы разрабатывали цели. И не получалось, прям сильно не получалось. И это не про то, что руководители были не компетентны. Нет. Просто оказалось, что для того, чтобы внедрить систему, необходимо для начала очень глубоко проработать "А что происходит сейчас? Какие у нас есть блоки проблем? Какие у ребят есть ожидания?" И дальше на протяжении 2х лет мы внедряли саму систему. Мы её постепенно разрабатывали на протяжении всего этого времени ...

... Первый год мы учились ставить цели, изучали технологии постановки целей, выбрали для себя ту, которая нам нравится. Потом мы учились декомпозиции. Потом учились на практике. Вот, мы всё сделали, теперь смотрим, как это работает на практике. Оказалось, что нам нужна система контроля лучшая, чем есть у нас. Мы это улучшали.

Да, конечно, по пути выяснилось, что часть руководителей вообще не готовы переходить на эту систему. ОК, часть людей ушла, часть людей в компании выросла. Были ребята, которых мы по-сути повысили на должности, они сказали: «Да, мы хотим». Пришлось со стороны привлечь двух руководителей. Потом мы начали проводить стратегические сессии, это классно, это работает и даёт потрясающий результат, на самом деле. Сейчас мы учимся это всё делать дистанционно в связи с историями с вирусами. Это тоже эффективно, просто есть моменты, конкретно у нас, которые нам нужно учесть ...

... Система работает, она есть, она в какой-то степени внедрена, сейчас дорабатываем то, что я называю бизнес-практики. То есть мы берём всё, что за эти 2 года у нас, действительно, хорошо работает, переводим это в понятные чек-листы, инструкции, регламенты и красивые презентации, которые будут понятны всем, кто будет приходить к нам новенький.

Часть мы уже перевели. Часть – в процессе. Часть написана. В общем на разных они этапах находятся. Пожалуй, сейчас у нас такой финальный этап. По сути на кризисе мы пробуем, насколько вообще всё это устойчиво, насколько всё работает. И это интересно, кстати ...

... Мы это делали всё внутри, параллельно. В этом и заключается суть. Это не что-то отдельное от бизнеса. А это и есть сам бизнес ...

... Есть такая теория и мы у себя находим ей подтверждение, что есть определённые циклы рабочие: полгода – год – 3 года – 7 лет.

На 3х летнем цикле это тот момент, когда сотрудник становится настолько экспертом в своей области, что он, действительно, не может в этой области дальше развиваться. И по сути он на 3х летнем цикле принимает решение о том, что он делает дальше – уходит из компании и ищет что-то другое или остаётся в компании и переходит в управленческую историю или остаётся на своей позиции и тогда, на самом деле, это означает, что он принимает решение быть экспертом и развиваться именно в экспертной области. Такие люди есть, их много.

Если посмотреть, например, на резюме, то очень часто происходит так, что люди работают в компаниях по 3 года. Это ровно про то, что они не видят больше для себя развития. И у нас, конечно, тоже была такая проблема – что мы можем предложить людям на этом 3х летнем цикле? И мы предлагали управление. Предлагали переключится. И у них была такая иллюзия: «ОК, я был здесь супер продажником (или кладовщиком, или программистом, кем-угодно), я добился потрясающих результатов, значит я – супер-пупс и теперь у меня всё будет везде хорошо, я буду и классным управленцем тоже. Но это прям жесткая иллюзия.

Потому что, да, в одном этот человек, действительно, добился классных результатов и в этом он хорош, но, когда он становится управленцем, он начинает с нуля. Точно также как он 3 года назад учился продавать, не знал, что делать и паниковал от того, что ему кто-то звонит и ему надо какие-то потребности выявлять, о Боже, а ещё и с возражениями поработать. То же самое происходит и в управлении. Он приходит такой классный и замечательный и думает: «Ага, сейчас я всем задачки поставлю и все побегут всё делать». Но это так не работает.

И когда мы начали работать со всем этим, даже руководители, которые у нас были, видели, что находятся в этой иллюзии. И внезапно стало понятно, что происходит и почему не очень получается. Потому что нужно было сделать шаг назад и понять: «ОК, оказывается в управлении я пока ноль, оказывается, что мне пока что нужно учиться: анализировать, контролировать, ставить задачи, организовывать что-то и принимать решения (очень сложно самому принимать решения), работать с людьми. Потому что основная задача руководителя – это просто работать с людьми, чтобы его сотрудники делали ту работу, в которой они являются специалистами.

Самая большая проблема была – вытащить из руководителя специалиста. Например, хорошим руководителем по продажам часто считается тот, кто сам классно продаёт. ОК, а что делать его людям? Не очень понятная история. Им нужна поддержка, забота, иногда их нужно похвалить, иногда их нужно поругать. Условно. Я очень сейчас упрощаю. Иногда вообще-то нужно поставить задачи и цели, проконтролировать, что результаты достигаются, они такие-то. А сам руководитель хорошо бы, чтобы в это время посмотрел, а какие новые методики существуют на рынке, потому что рынок меняется.

И это такая история, как всё совместить и как сделать так, чтобы 80% времени и ресурсов руководителя уходило именно на управленческую деятельность, а не на то, чтобы постоять за стойкой, пособирать заказы на складе или поделать другую работу, в которой он является специалистом. Это был основной сложный момент, с которым мы прям боролись и вытаскивали из этого всех, всю компанию.

Я в том числе выходила из этого довольно долго. Оказалось, что я огромное количество процессов в компании веду сама. Я была в шоке от того, сколько мелких решений я принимаю ежедневно ...

... Я буквально садилась и делала хронометраж: брала телефон, засекала время, выписывала на бумажку. Например, 3 дня – на что я потратила время в течении этих 3 дней? Ага, оказывается я трачу время на такой-то процесс, ОК, дальше я сажусь и в течение 2х дней прописываю этот процесс от начала и до конца, прописываю, каким образом я принимаю решения в этом процессе.

Дальше я вижу, да, ОК, есть небольшая зона, где я, действительно, не могу никому отдать принятие решения, но зачем я сама сижу и ищу себе информацию для этого? И я просто эти процессы отдавала в те отделы, которые должны этим заниматься. Иногда приходилось создавать эти отделы с нуля.

Например, оказалось, что я являюсь продакт менеджером и product owner в нашей компании. Я была им на протяжении 14 лет. Вот в прошлом году у нас появился этот отдел, где работают сейчас специалисты, которые намного более экспертны, чем я. И я очень этому рада. Это не означает, что я больше не являюсь product owner, конечно, такую роль я тоже играю, потому что я генеральный директор и вообще отвечаю за всё, что происходит в компании.

При этом даже сама работа по переходу в новую систему координат, дала возможность выйти из этой рутины, из всех процессов, все их переписать, распределить правильно по зонам ответственности и сейчас у нас происходит второй этап, когда мы в каждой зоне ответственности повышаем экспертизу каждого конкретного руководителя, сотрудника. И сейчас я понимаю, что у нас, действительно, лучшая команда и у нас работают лучшие ребята. Я счастлива ...

... Моя основная функция – это стратегия = определение куда мы двигаемся, каким образом. Это могут быть дальше любые действия, которые вписываются в стратегию. Например, я могу проводить встречи с партнёрами из разных сфер деятельности, могу встречаться с разными бизнесменами или людьми, у которых есть идеи по развитию бизнеса. Я могу что-то исследовать, читать, смотреть. Я могу предлагать различные идеи руководителям о том, куда нам двигаться, обосновывая их.

Вторая история, которой я сейчас занимаюсь – это контроль результатов, которые достигает вся компания. У меня налажена определённая система контроля в каждом из направлений. Если мы в чём-то не достигаем результатов, тогда я включаюсь в то, чтобы разобраться в чём причина. Потому что иногда это невозможно сделать изнутри и нужен взгляд со стороны или обратная связь, или ещё что-то, чтобы увидеть, что там такое происходит. Иногда требуется моя включённость и моё участие в развитии руководителей. Конечно, очень хочется, чтобы везде были все классные, осознанные, просветлённые, которые всё могут делать сами.

Правда заключается в том, что нам всем иногда нужна поддержка. И мне тоже. Поэтому это одна из моих очень даже рабочих функций. Это не про то, чтобы кого-то выслушать в жилетку, нет. Это про то, чтобы сесть и разобраться: ОК, есть задача, ОК, есть определённые проблемы в этой задаче, что за проблема, как мы её обозначаем, какие последствия у неё могут быть, какие риски. И перед тем, как мы переходим к решению, очень важный вопрос – какие причины?

Бывает так, что эти причины, например, затрагивают несколько отделов. И тогда, естественно, что это одна из моих важных компетенций – быть связующим звеном между несколькими отделами. Мы садимся вместе, смотрим и когда я понимаю, что, ОК, мы наладились и мы знаем в каком процессе где какой отдел подключается и есть точки соприкосновения, мы их проработали, обсудили. Всё, дальше я могу выключиться из процесса, потому что дальше ребята уже сами решают, обсуждают друг с другом как двигаться, куда двигаться ...

... Для того, чтобы мне что-то контролировать, мне необходимо определить норму. Это, конечно, основано на предыдущей работе. Мы знаем, условно, сколько человек вообще способен сделать звонков за день. Или мы знаем, сколько физически техники человек может передать через стойку клиенту. Мы знаем, сколько времени уходит на то, чтобы включить фотоаппарат, выключить его, проверить его. Или мы знаем, сколько времени уходит у кладовщика на то, чтобы взять с полки вещь и положить её на другую полку. Это то, что можно нормировать.

Есть какие-то вещи, которые нельзя нормировать. Значит, мы тогда определяем показатели, которые вообще можно нормировать. Дальше мы смотрим какая норма. Опять же есть нормы разные: для одного месяца столько-то, для другого столько-то, для года столько-то, норма роста такая-то.

Следующий этап – настроить систему отслеживания этих показателей. Какие-то из них можно посчитать только вручную. Какие-то можно посчитать только автоматически. И это кипа разных показателей. У нас сейчас у каждого руководителя есть те показатели, которые он отслеживает. Дальше я для себя определяю, что у нас есть результат – мы хотим такую-то чистую прибыль, такую-то выручку, такие-то отношения с клиентами и мы хотим, чтобы у нас оценки в Google и Яндексе были такие-то. Это прям система показателей. Их много.

Мы следим за рекламациями, за реновациям, за тем, сколько бизнес-процессов мы изменили и каким образом. Следим за эффективностью – сколько денег мы вложили и сколько это нам принесло. Мы следим за командой и за тем, как много людей у нас приходит / уходит. И по каждой из этих зон у меня есть показатели.

А дальше технический вопрос как это настроить – как дашборды или как еженедельные отчёты, или как просто конкретные встречи с конкретными руководителями раз в неделю или раз в месяц, или это просто вписать в систему KPI руководителя. Это уже такой очень технический вопрос. Сначала показатели ....

... Это про формирование новых паттернов поведения. Если мы 21 день что-то делаем, то меняем привычку. Это верно в отношении очень лёгких вещей. Если мы чистили зубы правой рукой, хотим научиться чистить левой. Но в бизнесе это работает не так. Необходимо набрать определённый опыт. И он может быть 3х месячный или 6ти месячный, или годовой. Для того, чтобы изменить какие-то паттерны, которые уже существуют на уровне алгоритмов принятия решений людьми. И это намного больше требует внимания и осознанности.

Практиковать ежедневно означает, что мы должны делать ежедневно одну и туже вещь. Например, мы 2 года внедряли работу по целям. Это означает, что мы ежедневно это делали. Мы ежедневно открывали свои цели и смотрели, что у нас идёт по плану, а что – нет. И нам потребовалось на эту работу 8 месяцев. Это не 21 день.

Сложности вызывает вот это – изменение привычных алгоритмов работы в смысле ежедневной практики. Особенно когда случаются какие-то кризисы всегда есть большое внутреннее желание переключиться: «Пойдём делать, это же такая интересная задача, кризис, сейчас мы тут вообще всё попридумываем». Но суть в том, что это вообще не работает, потому что, да, мы сейчас всё сделаем, потушим.

Наша компания прожила уже 3 кризиса, и мы в принципе умеем это делать. Это не вопрос кризиса. Это вопрос определённых решений, которые нужно внедрить пока этот кризис идёт. И, ОК, у нас есть этот алгоритм, мы его уже делали, мы применяем его каждый раз когда происходит та самая ситуация неопределённости. Мы просто включаем и отрабатываем. Но это не про то, что будет происходить через 3 года. А мне важно, чтобы через 3 года компания пришла туда, куда я хочу её привести.

Для меня ключевой вопрос – как в ежедневной практике, когда сегодня нужно закупать маски, завтра вешать санитайзеры, послезавтра (и это, действительно, очень важно) обучать сотрудников как им перестать трогать лицо и вот эти все вещи, которые сегодня, действительно, супер-важны – как вместе с этим продолжать плыть туда, куда мы плывём в глобальном смысле? ...

... У нас есть миссия – давать возможность творческому сообществу развиваться. Это то, как мы себя видим. 15 лет назад это было про то, чтобы дать возможность ребятам вообще снимать. Когда мы выходили на рынок, не было ни одного проката в Москве на нашем рынке. Были, конечно, киношные прокаты большие. И существовало огромное количество ограничений. Люди не могли просто прийти и начать снимать. Это было невозможно.

И мы, действительно, выстроили рынок. Действительно, сделали огромное количество всего для того, чтобы последние годы все те съёмки, которые происходят, чтобы они происходили. Потому что в какой-то момент у 100 000 человек в год появилась возможность просто снимать. Взять оборудование и пойти снимать.

Что мы будем делать через 7 лет? То же самое – давать возможности творческому сообществу снимать. Я не знаю, как это будет технически. Это довольно сложно сказать, потому что технологии развиваются так быстро и настолько непредсказуемо, что сейчас сказать, как люди будут создавать визуальный контент через 7 лет, невозможно ...

... Я думаю, что, как ни странно, всё-таки в людях. Под людьми я имею ввиду не только сотрудников. Это клиенты. У нас такая очень взаимная, глубокая история с клиентами. Мы 15 лет развиваемся благодаря им и идём по сути за ними. У нас, в связи с особенностями нашего бизнеса, клиенты являются постоянными. У нас есть клиенты, которые приходят к нам 100 раз за год. То есть каждый третий день мы их видим. Есть клиенты, которые пользуются нашими услугами 50 раз в год. И у нас таких большинство.

Именно эти люди двигают нас вперёд как компанию в целом. Для нас критически важно быть с ними на связи. Не просто слышать, что они нам говорят, а быть с ними в симбиозе. Если они развиваются, то и мы развиваемся. Если они куда-то идут, то и мы туда идём. И мы точно также идём вслед за нашими сотрудниками, потому что они тоже являются нашими клиентами. И это самое главное, что движет нас вперёд.

И второе – это, конечно, та система управления, которую мы выстраиваем, которая позволяет весь это блок с клиентами, с их пожеланиями, с их идеями, с их в целом участием в нашей жизни интегрировать в нас, в то, что мы можем делать. Эти две вещи идут в симбиозе ...