Миша, добрый день! Спасибо огромное, что пришёл.

М.М.: После такого представления хочется сказать: «Ну вот, Ань, ты всё и рассказала. Всем хорошего дня. Спасибо, что послушали наш подкаст» ????


Давай тогда углубимся :) Расскажи сам про ваш бизнес. Чем сейчас живёте? Что классного у вас происходит?

М.М.: Три больших вопроса.

Чем сейчас живём? В постоянных пивотах [изменение курса движения с целью протестировать новое направление развития]. Компания Smart Course изначально запускалась как компания, которая должна помогать школьникам развивать гибкие навыки внутри школы – лучше говорить, лучше понимать друг друга, лучше понимать себя, лучше с окружающими взаимодействовать, ну и понимать своё место в мире. Идея была такая, но запускались мы в 2012, ни у кого из нас не было предпринимательского опыта.

Если бы на тот момент мы просто посмотрели статистику в Яндексе, кто вообще ищет, например, ораторское мастерство для школьников, мы бы поняли, что никто. Запросов было 400 человек в месяц на весь Яндекс. То есть рынка нет. Но нам казалось это супер-важной темой, и мы решили попробовать. Поэтому мы прошли долгий путь от исключительно В2С-компании, которая ориентировалась на продажи своих услуг, в первую очередь, школе до компании, которая производит образовательные продукты и которая обучает специалистов. Третий большой кусок нашего бизнеса – это разработка больших решений для корпораций, связанных с корпоративной социальной ответственностью. Для HR-департаментов – всё, что связано с образованием в рамках soft skills. На стыке PR, маркетинга, HR и CSR – это большие проекты, которые вписываются в государственную повестку и могут повлиять на эффективность работы бизнеса.

Как иллюстрация того, что мы делаем приведу пример (не наш) – самый большой и самый известный, наверное, на рынке аналогичный проект. Яндекс поняли, что разработчиков очень не хватает. Но людей, которые умеют хорошо кодить и при этом совпадают по ценностям, не много. Поэтому они начали запускать различные образовательные проекты, которые помогали отслеживать ребят, у которых хорошо получается кодить, и при этом тех, кто совпадает по ценностям с компанией. Яндекс.Лицей, Школа аналитики, различные выездные школы, которые делает Яндекс – это те проекты, которые мы тоже умеем делать.


Вы прошли путь настоящих self-made предпринимателей. С нуля на энтузиазме на пустом рынке стали развиваться. И прочно заняли, мне кажется, свою нишу и сами развиваете теперь этот рынок. Вокруг вас всегда огромное количество вдохновлённых вами и этой областью [образованием] людей. Расскажи, как это возможно? И как вы это всё аккумулируете, двигаете?

М.М.: Слушай, через боль, страдание, слёзы, кровь, печаль и уныние. Мне кажется так.

В первый год работы компании Smart Course я уже был на грани того, чтобы закрыть нафиг всё то, что мы запустили. Где-то полгода прошло с момента запуска. А ничего совершенно не получалось. Мы думали, что будем продавать школам услуги, школы не покупали наши услуги. Мы думали, что начнём продавать это в открытый рынок В2С, но как показала на тот момент статистика Яндекс – не то чтобы это очень сильно кому-то было нужно. И был такой период отчаяния.

Но в тот момент, когда передо мной уже стоял вопрос уйти / не уйти, запускать / не запускать, возвращаться в найм или нет, у нас появился первый крупный заказ как раз от школы. И он спас нас и дал нам денег на ближайшие полгода. Мы смогли немножко переориентироваться. Поняли, что школы всё-таки могут покупать, но не совсем то, что мы предлагали. И это дало немножко жизни, подпитки – капельницу нам поставили и сказали: «Ну вот ещё попробуйте».

Поэтому, если говорить о том, как мы к этому пришли – скорее всего, мы пришли к этому просто из-за упорства.

Когда в начале этого года смотрели с коллегами результаты предыдущего года, я подумал – то, что мы на протяжении почти 6 лет занимаемся тем, чем занимаемся, не закрылись, не обанкротились, а наоборот бизнес растёт, это всё скорее из категории чуда. Я не преувеличиваю. Если посмотреть на количество образовательных проектов, которые закрылись на второй-третий год после запуска, то мы скорее статистическая погрешность.

Если честно, я не считаю, что это из-за каких-то уникальных способностей бизнеса, моих, моего партнёра Тимура и тех людей, которые вместе с нами делали то, что мы делаем. Наверное, просто повезло. Вот честно.


Да-ну :)

М.М.: Знаешь, Тайгера Вудса однажды спросили, как получается, что вы забиваете сумасшедшие мячи во время игры в гольф. Он сказал: «Я везунчик, но я понимаю, что чем больше я практикуюсь, тем больше мне везёт».

И так как у нас самое начало подкаста хочу сказать, что пришли мы не очень далеко, оборот нашего бизнеса всего $ 500 000 / год. Это крохотный бизнес, но тем ни менее мы живы, зарабатываем деньги и продолжаем развиваться.


И производите впечатления бизнеса с большими амбициями.

М.М.: Амбиции у нас очень большие.

В 2015 мы поняли, что какой-то фигнёй занимаемся. Мы делали тренинги и прикинули, что для того, чтобы каждый из нас (нас было 4 человека) зарабатывал 200 000 рублей чистыми, как зарплата (то есть 800К зарплата + 50% накидываем налогов и отчислений, это уже 1 200 000, плюс учитываем расходную часть минимальных костов на продакшн мероприятий), нам в месяц нужно было продавать на 2 000 000 рублей.

Мы прикинули свой средний чек 7 900 за участника тренинга. То есть нам для того, чтобы выжить нужно делать 200-250-300 продаж в месяц. Мы посмотрели на рынок. С точки зрения взрослого бизнеса – не проблема, есть куча компаний, которые делают такие объёмы. Ты продал один корпоративный тренинг – вот тебе этот объём. Но в подростковом сегменте самые крупные истории обычно в ЕГЭ. А вот у тренингов эффективности, ораторского мастерства, финансовой грамотности, профессиональной ориентации – всего того, чем мы занимались – рынка нет, крупных игроков нет. Референсов, у кого даже просто скопировать эти 300 человек, чтобы повторить тоже самое, не было.

И мы поняли, что, если продолжим заниматься тем же самым, мы скоро закроемся. А этого не хотелось.

Мы начали искать. Один из вариантов решения, который у нас возник – нам нужно больше денег. Что для этого надо делать? Привлечём инвестиции. Во что привлекать инвестиции было не понятно. Я имею ввиду с точки зрения большого бизнеса и больших инвестиций. И мы поняли, что нам нужно сформировать набор гипотез, одна из которых может выстрелить.

Такая гипотеза была – ок, нет рынка, но точно есть люди, которым это важно, интересно, полезно. А что, если мы сделаем очень дорогой продукт в том же самом сегменте? Благо, у нас тогда уже было больше 2 лет опыта работы. Решили переформатировать свои продукты в более дорогой сегмент.

На самом деле, это мы даже не сами придумали. Мы начали смотреть. Начали рассказывать о том, какое состояние бизнеса у нас сейчас. Один взрослый дядька-бизнесмен нам подсказал: «Вы делаете вот это. Узкий сегмент. Вам надо либо делать масс-маркет (а ваш продукт не выглядит как масс-маркет), либо вам надо делать дорогой продукт, эксклюзивный. Потому что то индивидуальное сопровождение, которое вы делаете, по факту стоит дорого. А вы продаёте за 7 тысяч, а изначально даже за 4 900».

И мы сделали продукт стоимостью 40 000 рублей. Почти в 10 раз от первоначальной цены. И оказалось, что наш продукт продавался тем же объёмом, но просто в 10 раз дороже. И если из той логике смотреть, то вместо 250 нам теперь надо продать 50 в месяц. Это было приближено к реальности. У нас не было 50 детей в первый месяц запуска продукта, было 19. Но это кардинально поменяло ощущение того, чем мы занимаемся. Ты продал тех же самых 19, поток большой, а у тебя денег в 10 раз больше.

И вот под это мы привлекли инвестиции. Просто, чтобы оттестировать первый год запуска. Эта история запустилась, но в какой-то момент мы всё равно поняли, что рынок узкий, и есть две ветки – мы можем продолжать обучать детей (что мы делали последующие ещё 1,5 года) и можем добавить в линейку своих продуктов ещё и специалистов. Потому что на момент 2016 к нам прилетело 20-25 запросов на то, чтобы открыть Smart Course где-то в регионе. То есть у нас на тот момент был не устойчивый бизнес, но люди видели, как мы делаем и что мы делаем, им нравилось, и они откликались на это.

Кстати, забавная штука – если кто-нибудь думает, что тест гипотезы стоит дорого. В нашем случае тест гипотезы по продаже собственного контента специалистам стоили ничего. Мы просто на сайте, где-то посерединке, написали: «мы умеем делать вот это, вот это, вот это. А ещё мы можем помочь вам открыть собственный Smart Course в регионе». И вот одна эта строчка принесла нам порядка 20 запросов. Никакого маркетинга, нагона трафика на сайт, ничего такого не было.

С 2016 мы хотели начать продавать франшизу, но нам опять же подсказали знающие люди: «если вы хотите продавать франшизу, вам нужна подтверждённая модель». Подтверждённой тиражируемой модели не было, наш центр был на тот момент на самоокупаемости, не приносил много денег, но мы выживали. Что у нас было – это крутой контент, а именно программы, через которые прошло уже большое количество человек.

Если нас слушает сейчас кто-то, кто создаёт контент / программы, то вы наверняка знаете, что создать программу – это фигня, это дёшево, это пришёл методист, который написал тебе скрипт. Но проверенная программа с проверенным результатом стоит дорого, ведь год-два у тебя только на тест уйдёт, чтобы допилить все скрипты. У нас был вот такой проверенный контент. И мы поняли, что франшиза – не наша история, а на контент запрос есть. Мы решили обучать тому, как пользоваться нашим контентом и стали просто продавать контент .

На текущий момент у нас уже около 160 партнёров по стране и за пределами страны. Партнёрами мы называем людей, которые у нас обучились контенту по проведению проф. ориентационных программ, по проведению поддерживающих наставнических программ и теперь уже программ по софт скилам. Звучит это круто, конечно. Мне нравится, по крайней мере.

Но если перемножить 160 на средний чек 59 000, там не много получается. Но в целом это продукт, который у нас самый маржинальный из всей линейки. Даже консалтинг, который на миллионы и десятки миллионов рублей, он по своей маржинальности не сопоставим с обучением специалистов. В 2016 году появилась эта штука, было прикольно. Это не пивот. Это просто добавление продукта в другую целевую аудиторию, который оказался востребованным.

Ну и, наверное, третье изменение, про которое хочется сказать – мы поняли, что объём, который мы можем продавать в В2С, он достаточно ограничен.

У нас стоимость лида варьировалась от 1 000 до 2 000 рублей на продукт за 40 000 рублей. Звучит, вроде, нормально. Но закрываемость сделки была на уровне где-то 18 000 рублей за продажу. Опять-таки это было бы нормально, но мы замороченные ребята и очень сильно вкладывались в реализацию. У нас реализация забирала оставшиеся. Поэтому модель схлопывалась, но не на том маркетинге, который у нас был. И мы нашли партнёров.

Первую идею по удорожанию стоимости нашего продукта нам подсказал взрослый очень успешный предприниматель. И вторую идею – передать свой продукт в ту компанию, где маркетинг сильно дешевле, чем у нас – тоже. Спасибо Александру за второй совет, Сергею – за первый.

Это помогло нам уйти в безкостовую реализацию, которой начали заниматься наши партнёры, они же занимались маркетингом. Фишка в том, что у наших партнёров клиентская база в год – 60 000 человек из тех, кто заплатил. А у нас клиентская база была в районе 300 семей, который нам платили. И получается, что они на свой маркетинг уже потратились. Для них анонсирование нашей программы в свою сетку стоит одного клика в Mailсhimp.

Мы нашли хорошего партнёра – компанию MAXIMUM, которая уже имела всю выстроенную реализацию, хороший маркетинг, хорошие продажи. Мы передали им лицензию на наш контент на территории РФ. У них 13-14 городов было на тот момент запущено, где проводились их курсы ЕГЭ, и наш продукт стал дополнительным. Это было ещё одним определяющим фактором для нас.

Тимур [Тимур Жаббаров, со-основатель Smart Course] у нас финансист, он любит цифры, мы посчитали, что 81% всего вала за прошлый год нам принёс В2В консалтинг. Это проекты, когда мы для компании, корпоративного / частного фонда разрабатываем программу, запускаем её, пилотируем, адаптируем контент, обучаем людей. Вот на этом мы сейчас и зарабатываем.

Расскажи, как организуете работу команды / пересобираете процессы компании, когда берётесь за новые направления?

М.М.: На самом деле у нас сегмент один и тот же. Мы разрабатываем контент или проекты, или программы. Мы это делали для подростков, для специалистов, для педагогов, для бизнеса, для фондов.

Для примера. Был проект, назывался Соль. Это проект по развитию предпринимательских навыков у подростков. Это был первый наш крупный заказ В2В в 2014. Масштаб, на который мы смогли выйти, был в районе 2 000 человек. Но это позволило нам приобрести опыт распределённой сетки, увидеть, как работать с большим количеством тренеров, как взаимодействовать со школами, со стейкхоледром-бизнесом, который за всё это платит.

После этого в 2016 мы запустили собственный проект, понимая, как можно оптимизировать большую часть костов за счёт уже работающих людей. Проект под названием ЛюбиДелай, наша инициатива, сейчас запущен в 250 школах страны с аудиторией школьников порядка 35 000 детей, которые взаимодействуют на протяжении года с нашим профориентационным контентом. И не мы являемся реализаторами. То есть мы, за счёт учителей, которым это нужно, за счёт хорошо сформулированного контента, смогли запустить большущую сетку, которая приносит пользу, за минимальные для нас косты. А сделали всё тоже самое: разработали программу, просто схему интеграции придумали более качественную. И вот эту штуку сейчас продаём.

Экспертизу в запуске проектов, в создании контента и в структурировании того, как это запускается, и понимание, где есть не оптимальность.


Круто-круто! Расскажи, а как справляетесь на проектах с нестандартными / нештатными / рискованными ситуациями? Есть ли какие-то алгоритмы? Лайфхаки, может быть, для себя вы какие-то выработали?

М.М.: Ключевая история, с которой мы всегда справляемся (приходится справлять) – людей, которые работают на постоянке в проекте Smart Course, очень мало. Наша модель в том, чтобы минимизировать ежемесячные косты и зарабатывать вместе с коллегами по рынку.

Условно, это привлечение аутсорса-фриланса под конкретный проект, который ты уже продал. Нет проданного проекта, не создаём для себя лишних издержек. Это и бонус, но это и минус.

Бонус в том, что ты большую часть прибыли забираешь в итоге за отсутствием промежуточных костов. Минус, потому что тебе всегда приходится искать крутых специалистов под проект. А крутые специалисты имеют свойство быть востребованными. И получается, что, если ты ему в этот момент не даёшь проект, он ищет где-то другой проект. И это основная штука, с которой мы сталкиваемся. Её уже, наверное, сложно назвать нештатной, но так как у тебя нет пула тех, кто всегда откликнется именно на твой зов, то это постоянный поиск и формирование комьюнити вокруг себя.


И сложность ещё в том, что если люди каждый раз плюс-минус новые, то значит не погружены внутрь именно вашего бизнеса / ваших процессов?

М.М.: Ну нет. За счёт того, что мы работаем давно, у нас сформировалось комьюнити людей, которые проходили наши программы как специалисты, они обучались нашему контенту, они вовлекались в работу с подростками, со взрослыми, с педагогами, с родителями, со школами. И мы смогли сгенерить пул из порядка 150 человек. Но фишка в том, что покуда мы не являемся для них основным заказчиком, то мы всё равно выбираем свободного. А рынок у нас растущий.

Это не сопоставимо, конечно, с программистами, где 400 тысяч есть, а нужен миллион. Но если просто посмотреть динамику появления больших образовательных проектов, то по сравнению с 2012 рост колоссальный. Процент не назову, но проекты, которые реально выстрелили – SkyEng, Учи.ру, Нетология, MAXIMUM test. Это та когорта, которая сгребает все топовых специалистов к себе в штат, допрокачивает их по своим компетенциям. И в этот момент они [специалисты] заняты. То есть получается, что ты с ними сотрудничал, но сейчас у них работодатель.


У вас блестяще всё со сроками внешними и внутренними. Расскажи, как это удаётся, особенно с учётом, что люди в команде каждый раз разные?

М.М.: Мы с тобой в разных сегментах работали. Ты предоставляла юридические услуги, я – образовательные. И ваш сегмент, он чуть более развит в России. Он тоже вполне себе новый, с 1991 года существует в текущей форме. А у нас изменения начали происходить ещё позднее. То есть коммерческих больших проектов в 2010 было может быть 10. А в 2019 их уже в районе сотни. Больших я имею ввиду с оборотом больше 50 млн рублей. И необходимость в специалистах растёт, но культуры предоставления услуг, например, для бизнеса нет.

Основные поставщики образовательных услуг, например, для фондов – это представители некоммерческого сегмента. И получается, что наша фишка в том, что мы, будучи бизнесом, работаем на финансовый результат. Если мы теряем время, мы теряем деньги, возможности, ресурсы и обед завтрашний тоже теряем. В этом ключе мы выглядим, наверное, чуть более эффективными, чем все остальные поставщики на этом рынке. Потому что у нас есть экспертиза работы в агентстве, где мясорубка всегда, дедлайны завтра или позавчера (классический дедлайн).

В некоммерческом сегменте движухи меньше, и жизнь, как правило, связана с выделением грантовых средств, спонсорских / донорских средств, и ты понимаешь, у тебя есть деньги на ближайший год, потом ты морочишься, чтобы привлечь деньги ещё на ближайший год, и опять работаешь. То есть скорости другие. А за счёт того, что раньше такие поставщики предоставляли свои услуги, то когда приходят молодые ребята с чуть более эффективной моделью менеджмента, это выглядит просто катастрофическим разрывом между одним и вторым. Но я понимаю, что мы далеки, например, от того, как работают BCG, потому что там ребята в ещё более жестокой мясорубке находятся.

Поэтому, мне кажется, что по сравнению с другими ребятами в образовании может казаться, что мы крутаны. Нам тоже кажется, что мы крутаны, чего уже греха таить. Но я лично не строю иллюзий, что мы супер-мега эффективны, потому что очень мало бизнес-опыта пока. Несмотря на то, что 6 не полных лет, но это пока ещё мизер.

Недавно смотрел исследование, которое опровергало ряд мифов по поводу единорогов-миллиардных компаний в мире. Существует миф, что молодые, прорывные, создавшие свои проекты в гаражах – это основные создатели бизнесов на миллиард. Но было проанализировано 200-300 проектов, которые стали за последние 6 лет единорогами. В основной массе фаундеры этих компаний были в своём сегменте 10 лет и больше (мне, например, в сегменте образования ещё нужно 4 года прожить, чтобы я в сегменте был долго), и плюс в их опыте это был 4 или 5 бизнес, запущенный ими как предпринимателями. У меня это первый бизнес.

В сторону единорогов мы даже пока не смотрим. Миллиардный бизнес в рублях, наверное, интересен, но пока не понятно, как. Но я понимаю, что всё приходит с опытом. Это ключевая для меня сейчас мантра.

Как-то так. Не было у тебя такого вопроса, я сам его придумал, сам на него ответил.


И это отлично, ты интересные вещи рассказываешь! Очень хочется всё-таки узнать, как вы это всё организовываете? Я понимаю, о чём ты говоришь. Действительно, много команд, которым сложно и организовать сроки, и качество удержать на потоке, и клиентский сервис сохранить. Но все стараются как могут это решить. Кто-то больше прокачан, кто-то меньше. Как решаете это вы, как вам это удаётся? Потому что, мне кажется, вы, действительно, классные в этом смысле.

М.М.: Спасибо за приятную обратную связь. Если выделять важные моменты из того, что мы делаем такого, что нам помогает вести свою работу. Мы несколько раз пытались запустить Trello на всю компанию, у нас не получается. Есть у нас ребята, которые используют Trello в каждодневной своей практике, но это не 100% людей команды. 100% наших людей пользуются Slack. Весь ближайший круг команды, которая с нами на короткой ноге делает задачи прямо сейчас, все они в Slack. До прошлого года у нас была бесплатная версия. Ограничение по архивным сообщениям сначала казалось фигнёй, но мы поняли, что история теряется и куча полезных ссылок, информации о проекте теряется. И мы с прошлого года перешли на платный аккаунт.

Последнее нововведение – мы перешли на G Suite. Это помогло нам синхронизировать все календари, почта теперь на едином сервисе, как-то коммуницировать стало чуть проще. Плюс – благодаря тому, что Google открытый для интеграции большого количества сервисов – всё, что связано с рассылками, с отслеживанием получения писем для маркетинга / продаж. Опять-таки это нововведение последнего месяца, пока разбираемся, но это та штука, которая упростила нашу жизнь.

Третья вещь. До недавнего времени те, кто занимались у нас продажами, сидели в amoCRM, и по В2С, скорее всего, мы останемся в amo, но для В2В мы начали использовать Airtable. Не могу сказать, что это колоссально изменило представление о customer relations management. Скорее нет, чем да. Но у нас впервые появилась общая база всех контактов в одном поле. Это тоже новая штука.

Что мы ещё делаем? Для синхронизации. Не могу сказать, что мы все такие в agile, но инструменты agile мы используем. У нас есть запускающая встреча команды в понедельник, расстановка приоритетов на эту неделю. У нас есть в этот же понедельник по двум ключевым направлениям – В2В и В2С – установочная встреча с детализацией того, чего мы хотим на этой неделе. Мы до прошлой недели делали ежеутренние созвоны-сэендапы на 10 минут, каждый выгружал свой приоритет на день. Не всегда это комфортно с точки зрения графика. Мы делали это в 8.30, когда все ещё дома и вроде как 10 минут. Но кому-то надо собирать ребёнка в садик, кто-то только проснулся и надо позавтракать. Это не супер удобно. И мы сейчас пробуем либо поменять время, либо это начать вести в Slack. Но это требует такого количества дисциплины от каждого человека. Утром ну звонок и звонок, ты взял телефон, кто-то записал, синхронизировал. А в Slack ты зашёл, в чат надо не забыть ещё выписать, и нет вот этой вот общей встречи. Поэтому, видимо, мы вернёмся к созвонам, потому что, мне кажется, это всё-таки более эффективно.

Утренний стэндап – это суперкрутая штука. Один приоритет на день, который критически важно сегодня сделать – на мой взгляд, это добавляет нам эффективности.

Что ещё делаем? В формате спринтов двухмесячных ставим цель на 2 месяца, ведём трекинг еженедельный по тому, как достигается / не достигается, подведение итогов спринта, постановка целей. Это пока ещё не супер оптимизировано, хотя уже второй год в этом формате работаем. Потому что ставить цель компании, а потом её разделять на спринты – та ещё задачка, честно говоря.

Здесь мы учимся. У нас точно будет пересборка после спринта, который закончится в марте. Мы пересмотрим свои цели на год. Не финансовые, они понятные. А скорее в разбивке на этапы.


Сколько ты сам в день / неделю тратишь времени на Smart Course?

М.М.: 100%. Всё то время, которое я работаю, я работаю на цели Smart Course.


А сколько рабочего времени в день ты себе выделяешь?

М.М.: Я не выделяю :) Пришёл на работу, работаешь, ушёл с работы, работаешь. Но если говорить про work-life balance. То, что я пытаюсь делать с прошлого года – я стараюсь раз в 2-3 месяца выезжать из города, не обязательно в другую страну / другой город, это, например, может быть Подмосковье, чтобы с семьёй перезагрузится там. Это даёт какой-то удивительный эффект обновления. С обязательством, что в эти 2-3 дня ты точно не занимаешься работой.

Я понимаю, что у меня иногда бывают периоды, когда прям не прёт, откровенно не хочется ничего делать. Вряд ли это выгорание, эмоциональное или физическое. Просто на спад – нет новых идей, нет энергии на то, чтобы встречаться с клиентами. И за 6 лет я понял, что эта цикличность скорее норма, чем не норма. И я последнее время перестал по этому поводу париться. Когда я отлавливаю, что есть такое состояние, я даю себе возможность день-два вообще не морочить голову супер мега важными задачками.

Это что касается рабочего времени. При этом я не могу сказать, что я супер упарываюсь каждый день до изнеможения. Так было по началу, но это было связано скорее с тем, что не было вообще никакого предпринимательского опыта, казалось, что надо делать всё. И вместо того, чтобы делать что-то одно, но классно, ты делаешь всё, но по чуть-чуть. И нет никакого движения. Ты как будто находишься всё время на одном и том же уровне.

И вот здесь, наверное, ещё одну штуку я не рассказал. В сентябре месяце нас познакомили с крутым дядькой-трекером, который сопровождает нас как бизнес уже почти полгода. Всё, что он делает – где-то раз в месяц/полтора мы встречаемся в живую на часик-полтора и по утрам в понедельник в 9 утра у нас часовой созвон. Он нам, как учредителям бизнеса, помогает те самые ориентиры для себя поставить на спринт, на год и на неделю.

У меня был запрос на такого человека с самого начала ведения бизнеса. Потому что я откровенно не знал ничего кроме продаж. А продажи я знал только В2В. И мой средний чек в компании, где я работал, был 10-15-20 млн рублей / сделка. Когда я пришёл в В2С собственный, у меня сделки были на 4 900, 5 900, 6 900 и 7 900. Это супер-маленькие сделки, которые драйвили поначалу, ведь ты свой продукт продаёшь, это клёво. Но результат это не приносило, нужно было заниматься HR, маркетингом, PR, выстраиванием коммуникационной платформы, контентом. Вот там была просадка.

В тот момент, когда я начал искать такого человека, у меня не было сформулированого запроса. Поэтому видимо он не находился. Но сейчас, когда у нас такой человек появился, я вижу динамику нашего бизнеса, нашего мышления.

Тебе говорят: «Зачем ты сделал эту фигню?» (но только с употреблением нецензурной лексики). Ты начинаешь объяснять, а в момент, когда объясняешь, понимаешь, что ты правда сделала фигню. И ты убил на это месяц или два. А она никак не коррелируется с целями твоего бизнеса. И вот эти перестроения, которые происходят сейчас у меня в голове, они, мне кажется, одни из самых существенных за весь период моего предпринимательского опыта.

Я это делаю для того, чтобы моя цель, которую я для себя согласовал, произошла, или я это делаю просто потому, что мне интересно повзаимодействовать с гос.органом? И я, конечно, как продавец продам себе идею, зачем мне взаимодействовать с гос.органом. Но, если у тебя в ближайшем спринте есть 5 млн рублей, который ты должен заработать, а вместо этого ты ходишь по встречам и общаешься с гос.органами? И ладно один раз, но я мог ходить 6 раз, 7, 8, 10 раз. Я же занимаюсь биздевом, я налаживаю связи. Нафига?

Вот это, наверное, последняя штука, которая мне позволила перестроить мозг и повлияла как-то на то, чем мы занимаемся.


Последние вопросы тогда. В чём сила Smart Course и где видишь компанию через 5 лет?

М.М.: В чём сила Smart Course? Мы с Тимуром, партнёром моим, смеёмся, что сила Smart Course в слове smart. Это гибкий. Это нестандартный подход. Умный. Но не умный заучка, а тот, кто ищет необычные пути для достижения цели. Мне кажется, как ты яхту назовёшь, так она и поплывёт. А course – это ещё и блюдо, и путь, и образовательный курс. И так получилось, что мы ищем не самые обычные пути для продвижения собственного бизнеса.

Где вижу компанию Smart Course? Мне очень хочется хорошие, действующие подразделения B2C с оборотом 300-400 млн рублей. В перспективе 5 лет, мне кажется, B2C сегмент достаточно сильно вырастет, и это будет вообще не большая сумма. И мы уже 10 лет будем на рынке, и это позволит нам такие обороты обеспечивать.

Мне хочется что-то международное. Возможно, это тот самый В2С, но я думаю, это не то, чем мы занимаемся сейчас. Есть пара гипотез, которые мы проверяем, тестируем на разных аудиториях. Возможно, это будет бизнес в связке со школами и с ВУЗами. Хотелось бы. Потому что это потенциал для роста за пределы нашей страны. Курсы – это не то, что может расти за пределы страны, если ты не Coursera. С поправкой, конечно, может [расти], но с кучей ограничений.

Ещё одна штука. Мне интересен консалтинг с точки зрения очень больших инсайтов, которые получаешь от крупных бизнесов, когда понимаешь, как образование влияет на эффективность всего бизнеса.

Минутка отступления. Образование в компании может влиять на внутрикорпоративные коммуникации, на улучшение климата среди сотрудников. Можно обучать самих людей. Это может быть прямым маркетингом, это может быть не прямым маркетингом, это может быть инструментом GR, инструментом PR. А ещё – как сейчас делают некоторые крупные компании – они выстраивают образовательные подразделения для продажи своего наработанного контента во вне.

Но фишка в том, что не всегда понятно, как именно и через какой департамент нужно заходить. Я надеюсь, что благодаря нашему В2В подразделению мы научимся влиять на прямую эффективность бизнеса крупных компаний.


Круто! Пусть всё так и будет, Миш! С тобой очень всегда интересно. Всегда огромное поле для размышлений. Мне кажется, что все, кто послушает подкаст, долго будут ещё переваривать услышанное, какие-то инсайты им будут приходить. Ты очень вдохновляющий человек. Спасибо тебе огромное!

М.М.: Ты мне льстишь. Спасибо большое, мне было с тобой приятно общаться и говорить. Вы делаете клёвый проект :)