Tilda Publishing
наша работа - помогать вам управлять бизнесом
Подкаст "Механики бизнеса"
#11
Управление smm агентством - InstFormation
"И вот один из параметров качества - это твой внутренний показатель качества. Когда ты сам понимаешь, что то, что ты делаешь - это так круто, так классно тебе, и ты не можешь сделать хуже", - говорит гость нашего подкаста Юлия Ломова, основатель InstFormation, агентства по продажам в Instargam.

Слушая Юлю, мы постоянно вспоминали книгу Тони Шея "Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук". Юля, как и Тони, нащупывает свой путь ведения бизнеса и на меньшее не согласна. И это дико круто!

Юля рассказала:
  • Как экс-сотрудница вернулась к Юле исполнительным директором и за 3 месяца настроила в компании все процессы, помогла Юле разработать фин.модель, создала системы мотиваций и KPI, которые теперь очень помогают Юле в управлении, а команде Юли - в работе;
  • Основном требовании к сотрудникам;
  • Волшебной силе общего KPI для проекта;
  • Оценке нагрузки и выгорании людей;
  • Преимуществах попроектной системы оплаты и распределения работы в команде и какие системы ещё Юля пробовала;
  • Обратной связи от сотрудников;
  • На чём строится в InstFormation система мотивации;
  • Как связаны личность, ценности и психотип руководителя с тем, какие люди работают в компании;
  • Что слова "миссия", "большая идея" обросли таким слоем громких и при этом пустых ассоциаций, а на самом деле представляют собой очень понятные практичные мотивы, которые двигают именно тобой и именно твоей командой, например, такие как - делать по-настоящему классно. И их формулирование (то есть рефлексия и фиксация) важны именно для понимания и синхронизации ожиданий: мой человек / не мой, мой проект / не мой, моя компания / не моя компания, мой клиент / не мой, мой партнёр / не мой и т.д.;
  • Как Юля растит людей внутри компании и как растит себя как руководителя;
  • Идеологической функции собственника компании;
  • Почему так важно, чтобы у каждого проекта был руководитель / ответственный за проект человек;
  • Функции аналитики у проектного менеджера как важной части его, как этого лидера проекта, погружения в контекст проекта с целью формирования стратегии проекта;
  • Постоянном донесении собственных ценностей до сотрудников;
  • Кайфе от личного участия в проектах и поиске пути сохранения этого участия.

Погрузитесь и вы в историю управления собственным бизнесом, рассказанную Юлей. Это очень интересно и по-настоящему.
Слушайте нас на soundcloud:
Или:
Или читайте расшифровку:

В эфире Механики бизнеса - подкаст проекта SoloPreneurLAB. Меня зовут Аня и я один из механиков.

Наш подкаст об управлении малым бизнесом. А наши гости - основатели классных проектов - делятся своими опытом, находками и философией.

Гость сегодня - Юлия Ломова, основатель агентства по продажам в Инстаграм InstFormation, среди клиентов которого Novikov group и Baskin Robbins. Юля также тренер академии L'OREAL и спикер таких конференций как Суровый Питерский SMM, SMM-Десант, ГБУ Малый бизнес Москвы.

Недавно Юля рассказала в соц.сетях, что активно работает над масштабированием своего агентства и, как следствие, над снятием его с ручного управления.

Всё началось с того, что год назад Юля придумала цель - попасть в топ лучших агентств России. Первым шагом Юля сфокусировалась на увеличении количества клиентов. Это потребовало отстройки внутренних процессов, для чего Юля внедрила 1С-Битрикс, а затем наняла исполнительного директора, который всё прописал и настроил. Ввели систему мотиваций, KPI и уволили тех, кто постоянно косячил.

Но Юля поняла, что продолжает принимать участие в стратегии каждого проекта. И встал вопрос - как сделать так, чтобы Юля могла полностью выйти из проектной работы и сфокусироваться на задачах компании в целом? А команда при этом могла бы выдавать клиентам результат на том же уровне, на каком это делает сама Юля?

Обо всё этом очень хочется подробнее поговорить.
Юля, добрый день! Спасибо огромное, что пришла к нам!

Привет! Всем добрый день!


Расскажи, пожалуйста, немного про свой бизнес: чем сейчас живёте, что классного у вас происходит?

Мой бизнес сосредоточен узко на Instagram. Мы продвигаем только в этой соц.сети. И с этим тоже связана небольшая история. Мы специально отстроились в этой нише и таким образом решили выделиться на рынке. Потому что выделиться на рынке smm-агентств трудно. Очень много больших игроков и маленьких, и фрилансеров. В общем конкуренции у нас вполне хватает. Пока мы выживаем за счёт экспертности именно в одном канале. Как я вижу, это работает.

А сейчас из классного - всегда классно, когда приходят какие-то новые интересные проекты и этим наше агентство живёт. Плюс развитием. То есть мне очень интересно внедрять какие-то новые штуки, чтобы это приносило какой-то эффект. Поэтому растём и развиваемся. И это всегда интересно.


А что сама больше всего любишь в InstFormation?

Я люблю клиентов, конечно. Я их сама нахожу. И эти проекты сначала зажигают меня, потом я завлекаю команду и потом мы все дружно над ними работаем. Ну, и плюс люди в команде.
Но в целом я вообще очень люблю людей, поэтому люди у нас везде. Люди - это клиенты. Люди - это команда. Везде у нас такое общение и взаимодействие, которое и составляет основу, по крайней мере, моего бизнеса.
Классно, слушай. Теперь хочется уже подбираться к вопросам отстройки, о которой ты писала в соц. сетях. Классно, что ты об этом написала. Мне кажется, что это очень интересно. Много компаний (да, все, наверное, компании рано или поздно) через то, что ты описала, проходят. Круто, что ты делишься этим опытом. Что было самым сложным, когда ты только начала работу над снятием своего бизнеса с ручного управления? И что стало самым сложным в процессе?

Да, всё было сложно. Вообще всё. Получилось так, что стало расти количество проектов. И получился немного эффект волны. Так у многих бывает. Проблема роста. И она у меня тоже случилась. Пришли все дружно, никому я не хотела отказывать. Сейчас я, допустим, уже понимаю, что я могу лучше отказать, чем не сделать результат. Но раньше было такое - люди ко мне идут, я всех беру с удовольствием и как-то отрабатываю.

Я прошла несколько этапов за последний год. И эти этапы я могу рассказать. И какие я сделала из них выводы.

На самом деле, то, что ты в начале сказала - как из проектной работы стать стратегически - я это сразу решила сделать. То есть как только мне повалили проекты, я думаю: "Блин, все говорят, что надо выходить из операционки, модные слова". Я выхожу, всё, вот ребята проекты. Но надо сказать, что у меня ничего не было - ни процессов, ни регламентов, вообще ничего. То есть процесс найма людей состоит в том, что мы общаемся (надо сказать, что у нас только удалённая команда) и я говорю: "Ань, будешь работать? Тебе надо делать вот так, вот так и вот так". Человек начинает работать и я говорю: "Слушай, тебе ещё вот это надо сделать и вот это". Поскольку люди очень сильно вовлекались на проект, на мою вовлечённость, то они на всё и соглашались. Но ничего чётко не было прописано. И получилось так, что как раз в прошлом году перед новым годом привалили проекты, и я сказала ребятам: "Тебе вот проект. А тебе - вот. Тебе - вот. Занимайтесь". У кого-то есть команда. У кого-то нет. И через месяц захожу и смотрю полную жесть. Просто кошмар. Естественно, это не работает без управления в целом. Это не то, что первые грабли, но одни из серьёзных граблей, когда клиенты, естественно, многие поуходили, потому что получили не то, за чем пришли.

И дальше история была такая. Я сходила на семинар Герамана Гаврилова, это RoiStat. И он рассказал про разделение обязанностей. И мне это очень зашло. Один человек выполняет какой-то функционал. Взять это функционал и раздробить ещё сильнее, чтобы он, человек, выполнял маленькие части. Позиционирование у этого такое - проще искать людей на такие должности, не завязываться на звёздных сотрудниках. Мне всё это понравилось. Но я всё беру и сразу внедряю. Внедрила. И, конечно, команда сразу разрослась. Потому что сначала делала один человек работу какую-то определённую, а потом вместо него стали её делать два-три человека. И так далее.
Выросла большая команда. Штат дорастал максимально до 30 человек. И я одна над ними. Думаю: "Чего с ними вообще со всеми делать?" Решила открыть отделы. Не продумав, на самом деле, функционал этих отделов. Я просто разделила логически.
У нас есть этапы работ и по этим этапам я разделила. Сначала отдел, который делает аналитику. Потом отдел, который занимается наполнением Instagram. И отдел продвижения. Поставила людей. И получилось так, что одна из девочек, которая управляла одним из отделов, у неё всё было хорошо. Потому что она знает, как это делать. А остальные - нет. Они вообще растерялись. Один отдел у нас был 17 человек. Я просто пробовала - надо делать, пошли делать.

Это длилось 3 - 4 месяца. В этот период я ещё сняла офис. И посадила туда человека, который будет управлять проектами. Короче, ничего не сработало совершенно. Закрыла я офис. И дальше я пришла к тому, что отделы эти тоже не работают.

Какая вообще получилась проблема? Очень много людей на проекте и нет одного человека, который тот самый менеджер, который за проект болеет, следит за ним и так далее.

В период пока ещё были отделы, я думала: "Столько людей, столько процессов. Они не знают что за чем, кто за чем что делает". В принципе Герман об этом тоже говорил, что за такой схемой стоит большая система, которая помогает. Ну, а я это делала без системы. И подумала: "Ну, система - это Битрикс, конечно же". Я пошла в Битрикс. У меня есть там классный внедренец, который мне помог, вместе со мной расписал эти процессы. Мы их внедрили за полтора месяца примерно.

Что такое внедрение CRM в целом, по опыту? Это большая проблема для людей, для тех кто уже работает. Это большое сопротивление. Даже у тех, кто говорил и мечтал: "Давайте нам эту систему". Они потом начинают в ней работать и всё.
Это была очень большая проблема - сопротивление команды. Если раньше они все мечтали работать, всё было на энтузиазме, то тут уже начались первые капканы.
Потом на волне я понимаю, то у меня не работают отделы, я их удаляю. Мы опять переделываем процессы в Битриксе, потому что они расписаны были под отделы. В общем, всё в таком живом режиме.

И я считаю точкой роста своей то, что я наняла исполнительного директора. Это произошло уже после того, как мы внедрили Битрикс, после того, как отделы были и не были и так далее. И всё, что я делала до этого, я считаю либо несвоевременным, либо неправильным. Но я не жалею об этом совершенно. Как мне многие предприниматели говорят: "Это нормально. Никто тебе не скажет как правильно делать, в какой момент. Если ты не будешь пробовать, ничего не будет получаться". Ну, так должно было быть, короче говоря.

И вот когда я наняла исполнительного директора, всё стало хорошо.


Расскажи, как готовилась к найму исполнительного директора? Как определяла её полномочия и функционал? Как срабатывались, когда человек к вам вышел?

Мы недавно разговаривали с предпринимателем, который ищет исполнительного директора, но пока не понимает, как он может проверить компетенции человека и довериться ему. Расскажи, пожалуйста, про свой опыт.

У меня есть один серьёзный лайфхак на эту тему. Наверное, так сходу, как мы занимаемся поиском людей в команду - у меня есть hr-менеджер - и вот так просто сказать ему: "Найди-ка мне исполнительного директора" - у меня даже мысли такой не было.

А лайфхак состоит в том, что это [ пришедший на функции исполнительного директора ] человек, который уже работал в моей команде. Она работу начинал просто с копеек, на энтузиазме конкретном. И она вела проекты. Когда я ей дала проект, она его сама выстроила. То есть систему по проекту она выстроила. Я ей не говорила как делать, она сама это сделала. Потому что проект был новый, который мы никогда не делали до этого. Дальше я её же поставила - я про неё рассказывала, это у неё всё хорошо было в отделе - одной из управленцев отделом, она там тоже выстроила всю систему. А потом она от меня ушла. Потому что у неё свой бизнес, она собиралась открывать свой бизнес.

И дальше - это было вот совсем недавно, летом, в июне - я подумала, что если бы я наняла исполнительного директора. А надо сказать, что эта мысль мне пришла, потому что я поняла, что мне не хватает компетенций построить процессы. Не хватает. То есть, по идее, есть информация, можно учиться, можно прочитать и так далее. Информацию можно получить, бери, делай. Но у меня, видимо, есть что-то в характере такое. Я чувствую, что не могу это делать. Я даже садилась много раз. У меня куча листочков, когда я сажусь расписываю все процессы. Я это забрасываю. Вот не могу и всё.
И, на самом деле, очень трудное психологическое решение - принять, что ты что-то не можешь.
Ты как бы управленец. Ты же вроде всё должен уметь. И когда я это вдруг поняла, что я готова это делегировать. Я готова делегировать внутреннее управление процессами, регламентами, управление командой.

Потому что у меня всё на любви, грубо говоря. Я тебе говорю: "А давай будешь со мной?", и ты: "А, давай!" Но на самом деле, когда ты начинаешь что-то требовать, это не работает абсолютно. Встал вопрос о качестве услуг. И я понимаю, что мы на таком дружелюбии далеко не уедем, не получится из этого ничего хорошего, именно качественного.

У меня, кстати, было 2 кандидата даже на исполнительного директора. Ещё один кандидат - это клиент. Представитель клиента. Девушка, в которой я видела что-то. То есть я видела в людях системность очень сильную, исполнительность просто дикую. Я понимала - она на стороне клиента, и она нас так контролит классно, что я была в шоке: "Вот она бы классным была контролёром моих людей".

Но я подумала, что всё-таки тот человек, который работал в команде… и я ей предложила, когда она ушла. Через пару месяцев я её говорю: "Ну, как там твой бизнес?" А на себя очень тяжело работать, я-то знаю. Говорю: "А, давай, пойдёшь ко мне?" Честно скажу, это было просто такое "давай!", будешь / не будешь. Я понимала, что она скорее всего откажется. Даже она мне сказала, что думала отказаться сразу. Ну, потому что всё, она ушла в свой бизнес, какое управление? А потом она всё-таки согласилась. И это был просто подарок для меня судьбы. Мы проработали 3 месяца.

Функционал как мы определяли? Мы просто с ней созвонились. Мы даже это не расписывали. То есть, я говорю, это такой человек, который сам знал. Её не надо было пинать, ей напоминать. Она сама говорила: "Так, нужно сделать вот это, давай определим, что сейчас первоочередно". Я ей говорю и вот это, и вот это, и вот это - куча всего. Она мне говорит: "Я начну с этого". И вообщем сама она работала. То есть исполнительный директор - это человек, который сам знает свою работу.

И у меня тоже была проблема - я не понимала, что ей дать. И мы с ней сели, расписали. Она мне говорит: "Юль, ну ты же именно в продукте. Я не буду лезть в продукт. А буду лезть только в процессы, регламенты, в управление". Я говорю: "ОК, давай".
На самом деле, мы с ней построили фин.модель. У меня не было построено это. Я считала общим валом доход, расход. Маржинальность по проектам только благодаря ей увидела. И мы от некоторых проектов отказались. Из-за того, что у них была минусовая маржа.
Плюс она мне отстроила процессы. Регламенты мы с ней прописали. Ещё она мне помогала вводить новые продукты. То есть, когда какой-то новый продукт мы придумываем, она мне помогала его создавать даже. Но, мне кажется, это не совсем её функционал, но мы всё равно это делали с ней.

Поэтому я не могу сказать, что лайфхак "растите людей" - решение для всех. Не во всех бизнесах это возможно. Но, если есть возможность проверить человека на другой должности, то есть нанять его не сразу исполнительным директором, а каким-то управленцем в более маленькой должности, мне кажется это хорошее решение посмотреть как он работает. Потому что сразу отдавать незнакомому человеку всю свою компанию - это страшно. У меня это самая главная боль и страх. У меня агентский бизнес - нанял людей и иди работай. Это когда уже варишься в этом, понимаешь что это [ свой бизнес ] не просто.

Но, на самом деле, ей [ исполнительному директору ] ничего не мешало бы взять людей и взять клиентов, пойти и делать. То есть только благодаря тому, что я её проверила и понимала, у меня было полное доверие к ней.


То есть ты этот страх преодолевала опытным путём? Сама с собой работала таким образом, проверяя человека, смотря по факту?


Да, у меня скорее просто так вытекло. У меня не было такого, что я сначала решила нанять директора, потом её проверила. У меня другой путь. Но так тоже можно, я думаю.


Ты писала в FB и сейчас тоже упоминала, что вы разработали систему мотивации и KPI. Расскажи, пожалуйста, про неё немного: в чём она состоит и почему именно на такой системе вы в итоге остановились?


Первое, когда у меня исполнительный директор пришёл, я сказала: "Мне нужно наладить качество работы. Люди кто работает, кто не работает. Но проблема в том, что нет обязанностей и нет никакого рычага. Ну, и что, что он не выполнил? Вот - самая главная проблема". И с этого мы, по сути, начали.
Она придумала как расписать процессы и систему бонусов мы ввели. Она состоит в том, что часть часть зарплаты фиксированная, часть зарплаты зависит от выполненной работы, от KPI. Тут тоже были сложности, потому что как, например, оценить KPI креатива или какого-либо куска контента? Кому-то он креативный, кому-то - нет. Основной KPI - это срок.
Это самая главная была боль. Поскольку у нас уже был внедрён Битрикс, там легко это отслеживать. Поэтому мы просто расписали для каждой должности ответственность. То есть ты должен это выполнить в срок, а ты это должен выполнить в срок. А у кого-то ещё более качественные показатели. И внедрили. Надо сказать, что это было очень больно людям. Потому что мы бонус не сверху наложили. У нас нет возможности финансовой наложить бонус сверху. Получается, что мы им сказали: "Мы тебе раньше платили столько, а теперь, чтобы получить столько, тебе надо выполнить всё". С нашей стороны как управленцев (она и я - мы управленцы) казалось бы, а что такого? Ну, выполни свою работу просто. А для них это была большая боль.

На самом деле, очень большая часть старой команды, которая была со мной изначально, они ушли. Потому что кто-то не выдержал морально, кто-то реально не смог так работать. То есть по требованиям не смогли люди работать. Когда от души = хочу-делаю, а если не хочу, ну не сделала, ну и чего? Это, конечно, не уровень качества совсем.

И, получается, что остались, на самом деле, очень сильные люди. Сейчас, надо сказать, что я убрала эту систему. Я сейчас это тестирую. Я убрала её на 1 месяц посмотреть будет ли так же? Может, людям не нужен уже никакой кнут и остались люди, которые действительно выполняют всю свою работу.

Я даже, когда писала в Facebook про KPI, я расписывала, что: "Вот, мы внедрили, ура!" Мне люди сразу стали писать: "Ну, если он сложный, конечно, то сложно выполнять. Зависит от того, какой он". Я говорю: "Ребята, KPI простой - сделай работу вовремя. Сроки оговорены заранее. Ты их знаешь заранее всегда. Если ты не успеваешь (у нас даже такое!), напиши своему ответственному лицу, что ты не успеваешь, он перенесёт срок. Вообще, полная лояльность". Даже это людям было сложно сделать.

Мы прошли через молотилку, через такой отсев. И мне очень было жалко, что люди уходят, на которых у меня, наоборот, очень большой расчёт был. Мне очень жалко было, что они не справились. Но это бизнес и работа. Что делать. У каждого своя дорога.

Это, кстати, одна часть KPI только. Вторая часть KPI - ещё лучше.
KPI есть у работника, чтобы он выполнял свои обязанности. И есть KPI по проекту. Я считаю это бомбой. Потому что мы ставим определённую цель - показатель проекта и к нему идём. И если полгода назад мне было бы страшно такое ставить, мы никогда бы такое не выполнили, то сейчас это получается. Благодаря этому мы можем писать уже более квалифицированные кейсы.
Если раньше у нас вынуть кейс было сложно, потому что это было связано с тем, что мы вынимаем информацию от клиента. То сейчас мы кейс можем писать просто на основании того, что мы реально достигли.

Показателем может быть, например, увеличение вовлечёности по проекту. Это цифра статистики. И вот получается, что все наши работы, они не просто отдельно как-то работают, а они все идут вот сюда, к этому KPI.

Это, наверное, такое новое, что мы внедрили уже второй месяц. И я хочу это ещё улучшать и улучшать.

Поэтому KPI, особенно в нашем бизнесе, это очень важно. Люди считают, что smm - это какая-то чёрная дыра, вложил туда деньги, а мне постят какие-то непонятные фотки. Как это даст результат люди не понимают. И я как раз хочу сломать рынок некачественных услуг. Я знаю, что есть качественные команды тоже, которые работают на показатели. И я хочу быть одной из таких.


А система мотивации какая у тебя? И почему такая?

Система мотивации - это как раз бонусная часть. Кстати, мы её тоже поменяли. Раньше было так. Человек приходил и я с ним договаривалась - иногда даже без определённости сколько ты проектов ведёшь - вот у тебя фикс, фигачь, пока у тебя будут силы. Это тоже плохую роль сыграло. Люди не все оценивают свою нагрузку, и у меня есть выгоревшие люди, которые на энтузиазме просто шпарили и шпарили.

Сейчас у нас по проектная система. Почему мы к ней пришли? Постепенно это было у нас. Когда летом мы с исполнительным директором (Лена её зовут) посчитали маржинальность по проектам, поняли, что 4 проекта надо убирать. Либо повышать цены, либо убирать. Они минусовые.

Я, кстати, об этом тоже достаточно смело рассказывала, и знаю, что некоторые работники у меня очень негативно к этому отнеслись: "Как она вообще бизнес ведёт, если она даже не знала, что у неё проекты минусовые?" Но недавно была на конференции Суровый Питерский SMM и там большие ребята спокойно рассказывают, что у них были минусовые проекты, это нормально. Я, короче, этого не боюсь. Я за это получила опыт. Я за это получила других клиентов.

Но дальше просто вести это [ минусовые проекты ] было невозможно. Зачем мне минус? И ушло 4 проекта. А это нагрузка. Очень большая нагрузка на команду. Команда осталась без нагрузки. Чего делать? Команда осталась без нагрузки с фиксой, с фиксированной оплатой. У нас не было такой договорённости, что мы тебе платим меньше, если у тебя меньше нагрузка. В этом и смысл. Мы тебе платим фикс. Мне выгодно, когда много проектов делает человек, но супер-невыгодно, когда он делает мало. И опять же исполнительный директор мне говорит: "Это не масштабируемая модель. И она придумала по проектную модель. Я когда-то давно её начинала, но она была мне не выгодна вообще. Если ты платишь человеку за каждый проект, он получает больше денег. Но получается, что сумма за проект возрастает, чтобы мне получать маржу всё-таки. Ну, и всё, мы сейчас к этому пришли и это прекрасно.
То есть у нас есть прозрачная система. У нас есть табличка, где каждый человек записан. Он видит в каком он проекте, какую роль выполняет, сколько денег получают я, "Вася" и другой человек.
И у нас нет такого, что один менеджер получает столько, другой - столько. Раньше было. Сейчас мы сравняли полностью. И получается, что если проекты какие-то уходят, то мы людей спокойно перераспределяем. Либо у нас есть такое, что временно человек не работает. Его нет в проектах. Он, например, не хочет. Это нормально. И я ему за это не плачу. Но он в команде, и он всегда готов. Это круто!

То есть сейчас получилась хорошая система, и она у нас хорошо работает сейчас.


А, как думаешь, есть кроме денежной какая-то ещё мотивация в команде? Создавал ли ты её? Или, может быть, она сама как-то возникла из существа, из твоей философии? Расскажи чуть-чуть про это.


Я тебе, можно, в ответ задам вопрос? Как думаешь, какая зарплата минимальная была за месяц у работника? Предположи какую-нибудь цифру?


Даже не знаю. Настолько это может быть различно. Может, и 15 000, и 60 000 и, не знаю, 100 000… Сложно так сказать.

Как тебе 5 000 за месяц? Не очень так, да? Сейчас у нас, естественно, другие суммы. Это было в условиях того, что не получался проект меньше [ меньшим количеством людей ]. И у меня была задача уместить в этот проект людей.

В целом в smm-агентствах есть несколько схем работы. Есть - ты берёшь проект, отдаёшь одному человеку. То есть ты, получается, тупо передаёшь проект, он за тебя его делает, ты % получаешь и всё. Но мне такая схема никогда не нравилась. Потому что моя философия такая - smm сейчас очень сильно развился и сделать проект хорошо можно, если каждый человек выполняет свою роль. Один человек не может хорошо делать и таргет и дизайн, и так далее. SMM стал более профессиональный. И сейчас есть школы, которые обучают полному smm, комплексному. И люди работают. Фрилансеры ведут полностью проект. Но это не тот уровень. Я же сама вела проекты руками, я понимала, что я могу, а что-то всё-таки - нет. И я сразу, как только открыла агентство, понимала, что у меня 1 проект ведёт как минимум 3-4 человека. На пике у меня доходило до 11 человек, когда я сильно разделила команду. И получается, что я эти работы разделила, а зарплата у моего проекта была почти как у фрилансера. У меня ещё не было особо больших кейсов. Я не могла просить, как сейчас, 100 000 и выше. За что? Я продавала дёшево проекты и, соответственно, мне надо было ещё дешевле дробить обязанности. Поэтому это голый энтузиазм!

Я считаю, что и сейчас они работают не только за зарплату. Хотя многие говорят, даже сами работники, что зарплата так важна. Я это понимаю. Но это 100% не только зарплата. Я делала опрос своих работников. Анкету они заполняли. Пыталась узнать, что так, что не так для них в агентстве. И для них очень важна атмосфера агентства, команда (то есть какие люди с ними работают) и проекты.

У меня есть одна девочка, которая хочет больше денег. Она мне сама пришла и сказала: "Мне этого мало. То, что ты платишь, это мало. Но я буду работать. Потому что мне нравится. Вот именно этот проект. Я хочу на нём работать".
То есть у людей мотивация - это место, где единомышленники работают, и проект.
Как ты создаёшь эту атмосферу, о которой ты упомянула как о важной для твоих людей?

Каких-то специальных действий, наверное, я не делаю. Я считаю, что всё зависит от руководителя. Но у меня такой принцип руководства очень эмоционально-вовлечённый что ли. Эмоционально-вовлечённо-душевный, как-то так. Я думаю, что за счёт этого определённый тип людей ко мне притягивается. Далеко не всем заходит, когда я с круглыми глазами начинаю: "О, ребята, давайте!" Есть тип управленцев, которые строго - раз, два, три, система. Я стараюсь тоже быть системной в своём деле. Но у меня эмоции превалируют. И людям это нравится. Эмоциональность в чём проявляется? Получается, что мы проект делаем, вовлекаясь очень сильно все. И у нас даже было такое, что мы созваниваемся и начинаем спорить друг с другом за то, как сделать лучше. И когда я это увидела, думаю: "Ничего себе!" То есть людям настолько не всё равно, что будет. Это не просто получил деньги, сделала работу и ушёл. Они реально с такими же горящими глазами. Ты находишь таких же единомышленников как ты.

У нас первое, что началось - когда начали в чате взаимодействие и поняли вдруг, что им круто друг с другом. Потом они начали вместе делать проекты и друг друга начали узнавать. У них уже ценность повышена и зарплата уже снижает свою ценность. Они понимают, что работают, потому что им нравятся проекты и команда.

Но получается, что атмосферу я как-то специально не создавала. Но атмосфера очень сильно зависит от того, кто управляет. Либо, как я, основатель, либо исполнительный директор может создавать такую атмосферу.


Ради какой большой идеи работают твои люди и ты сама?


На самом деле многие, с кем я общаюсь, предприниматели говорят, что должна быть миссия у бизнеса, миссия у предпринимателя. И эту миссию нужно доносить. Но, как я сейчас вижу, миссия - это что-то абстрактное. А если прям серьёзно понять, почему, действительно, почему всё так [ в InstFormation ] происходит? Люди реально увлечены тем, что они делают и что у них получается. И, скорее, зажигает именно это. Как и меня. Я тоже про себя очень долго думала. Я понимала: "Ну, какую миссию? Ну чего я хочу вот такое донести? Какую большую идею?" Наверное, сейчас мы идею доносим о том, что smm может приносить бизнесу результат. И когда у нас результат получается, все загораются супер, все счастливы, команда счастлива. То есть мы скорее работаем на это.

Люди увлечены. Они - увлечённые профессионалы. Вот это так. Есть у меня дизайнер. Он будет сидеть до сумасшествия переставлять эти картинки, пока он не поймает кайф от того, что он сделал. На самом деле, это одно из важных (можно его тоже назвать KPI работы) - когда я вдруг подумала, что надо делать качественно, мы за качественный smm. Они спрашивают: "А что такое качество?" И я думаю: "Действительно, а что? Какие я тебе параметры скажу?"
И вот один из параметров качества - это твой внутренний показатель качества. Когда ты сам понимаешь, то, что ты делаешь - это так круто, это так классно тебе и ты не можешь сделать хуже.
То есть ты не можешь сказать: "Всё, короче, у меня 8 часов, мне надо идти. Вот тебе, что я сделала по регламенту". Регламенты хороши, но нужно сочетать с историей вовлечённости. Это именно профессиональная вовлечённость. Если контентщик, он до безумия придумывает контент и потом прётся от того, что он видит в ленте. Маркетолог прётся от того, что он получает суперские цифры.

На этом всё у нас построено. А я прусь, когда команда у нас вся прётся :) Я питаюсь от этого. И клиент видит результат. Клиенту пофиг, на самом деле, на smm. Я раньше всегда говорила, что когда клиенту продаю: "Мы вам вот так вот сделаем". А на самом деле им всё равно как ты сделаешь. Важно, чтобы ты сделал результат. Но если они будет получать этот результат через нашу супер-вовлечённость, мне кажется, это круто!

Когда тебе нравится то, что ты делаешь, у тебя получается. И мы приносим результат. Людям нравится результат, нам нравится процесс. Вообще супер!


Классно! Расскажи, какой сейчас на тебе функционал в InstFormation?


Надо сказать, что исполнительный директор у меня сейчас не работает. Я в принципе понимала, что она у меня не будет всегда. И с ней, конечно, было гораздо проще. Потому что она полностью занималась людьми. Если я занималась привлечением новых клиентов, развитием именно в плане продаж и развитием продуктов, то она занималась полностью управлением, распределением оплаты, распределением по проектам кого-куда-чего. Сейчас она не работает. Она опять пошла в свой бизнес. Но она очень много сделала. За 3 месяца она мне сделала всю платформу.

И сейчас опять вернулся ко мне весь управленческий функционал. Но самое главное - привлечение клиентов, я считаю. Это основная моя функция. Если я не привлекаю клиентов, у нас нет работы. Поэтому это первое, на что я нацелена. Второе - это управление командой сейчас на мне.
И тут надо сказать, что я сейчас очень сильно работаю с менеджерами проектов и я вижу в этом перспективу. Если я их смогу хорошо - не то чтобы научить, они сами профессионалы - а обратить в свою веру, можно сказать, если они буду мыслить как я, то дальше получится масштабирование более серьёзное.
Какой на мне ещё функционал? Наверное, всё. Если вспомню, скажу. Основное - это привлечение клиентов, управление и, наверное, идеологическая штука - двигать людей.

А, вспомнила - участие в проектах. Оно есть. На этапе стратегии. То есть сейчас в каждом проекте мы вместе с командой придумываем и я участвую. Пока что это так работает.


Я понимаю, что это очень большая работа с твоей стороны, но, может быть, какую-то часть или какой-то пример ты можешь привести, чтобы нам точнее понять, о чём ты говоришь. И, наверняка, для кого-то это может оказаться применимо в его бизнесе. Ты говоришь, что ты менеджеров, которые уже являются профессионалами в своём деле, обращаешь в свою веру. Можешь чуть-чуть раскрыть, что имеется в виду? Что значит обращаешь в свою веру?


Я могу привести пример. Из-за того, что мы прошли то, что я рассказывала до этого: когда у нас был сильно разделён функционал, были начальники отделов, потом не было, короче мы перепробовали, наверное, все схемы. Но, может, я чего-то ещё не знаю. Максимально много схем. И я пришла к тому, что основная проблема состоит в том, что не было человека, который более за проект - один. То есть не когда их много и они все болеют по чуть-чуть, а когда один человек ответственный за проект. Это банально, вроде как, звучит. Но это же понятно, должен быть ответственный за проект. Но мы пробовали разное. И я всё-таки убедилась, да, без этого не работает.

В итоге получается, что у нас менеджер проекта - это ключевое звено. И он должен мыслить как я. Как это работает? Пример привожу. Мы сейчас искали нового менеджера проекта. И собеседовали (ещё даже исполнительный директор работала) очень хорошую девочку, с опытом. И она рассказывала где она работала. У неё опыт в smm. Всё мы её поспрашивали, всё круто. Она хочет работать, мы ей даём проект. И первый этап, мы ей говорим: "У нас менеджер выполняет аналитическую работу. Менеджер проекта должен выполнить анализ целевой аудитории, анализ конкурентов".

Надо сказать, что это немного рутинная работа, но это не тупая работа, она именно аналитическая. Когда я об этом тоже рассказала на Facebook, мне люди говорят: "Как так? Это должен делать аналитик. Это должен делать специальный человек". А я говорю: "Ребят, а мы уже это прошли. У нас делал раньше это отдельный отдел. И получается, что менеджер проекта, получив эту аналитику, он не вникает в проект так, как надо".
Важно, чтобы он сам выискивал эту целевую аудиторию. Он смотрит этих людей, он смотрит, чем они живут - целевая аудитория клиента. Она смотрит другие проекты. Он сам эту стратегию рождает. То есть у нас стратегию готовит и менеджер проекта. Менеджер проекта делает всё - от и до. Другое дело, что у него есть команда, которая ему помогает. Но на нём ответственность. На нём лежит вовлечённость в проект.
Вот пример состоит в том, что девочка новая открыла свои задачки в Битриксе и видит, что на ней висит стратегия - на ней лежит анализ целевой аудитории. Она говорит: "Нет, а я этого делать не буду. А я считаю, что я могу сама придумать это. Мне не нужно ничего исследовать. Я и так вижу, что это за проект, и легко тебе сейчас сделаю стратегию". Вот. Всё. Это не наш человек. То есть человек, который считает, что он какой-то провидец. Ни один маркетолог не может предположить, что за целевая аудитория, даже, если она одинаковая у кучи проектов, но если раскопать, то они все разные. И мне вот эта идеология вообще совсем не близка.

У меня есть прекрасный пример, когда у меня менеджером проекта, лучшим менеджером проекта сейчас, является девочка без опыта огромного в smm. Большой опыт в smm это что? Когда вёл разнообразные проекты. Чаще всего это агентство, либо как фрилансер. У меня есть пример, когда девочка вела один проект. Она работала в организации и делала одну работу. Это не считается крутым опытом. Она сейчас самый крутой менеджер. Потому что, во-первых, ей не всё равно. Она обладает навыкам планирования. Мы даже сегодня проводили с ней мастер-класс для других менеджеров. Она рассказывала как она так планирует проект, что у неё ни одной просрочки нет. И это вообще удивительно. Потому что у нас самая главная была боль - есть просрочки, что есть какие-то срочности, и все всё время бегают.

Этот отсев идёт изначально ещё на этапе, когда я нанимаю людей. Я понимаю, мой человек или не мой. А дальше что происходит? Он мой, ОК, но он должен мыслить и как я доношу это всё? На самом деле, на планёрках. Ничего такого секретного. Мы каждую неделю проводим планёрки со всеми менеджерами. Где мы друг с другом общаемся. Во-первых, мы рассказываем друг другу про проекты, и людям очень интересно как кто выполняет свои проекты, у кого какие особенности. Плюс присутствую я и доношу своё мнение, люди это узнают. Я хочу, чтобы они работали так, как я считаю. Если я считаю, то менеджер должен вот это и вот это выполнять - понятно, что мы это обговариваем изначально. Но я удивилась, почему эта девочка, которую я не наняла, почему она так решила. Ей выделялось полное время, никто не говорил делать лишнюю работу. Она ведь входит в процесс. Ничего такого сверхъестественного. Но ей это было не близко. Значит, получается, ей хочется сделать проекты - пошёл, сделал абы-как. Я такой вывод сделала.
Поэтому тут скорее постоянное донесение собственных ценностей до сотрудников.
И я ищу сама какие-то пути, как ещё это улучшить. Пока это на этапе планёрок еженедельных.


А расскажи такую штуку. Ты упоминала об этом в посте и сейчас тоже упоминала. О том, что ты продолжаешь принимать участие в стратегической работе по проекту, но хотела бы, как ты писала в посте, потихонечку выходить из этого и больше сосредотачиваться на компании в целом. Я понимаю, что у тебя идёт ещё этот процесс. И ты пока продумываешь, придумываешь и ищешь решения. Но тем ни менее, какие у тебя мысли по этому поводу, поделись, пожалуйста?


Если вернуться к опыту прошлого года, когда было много проектов, и я понимала, что за этим - будущее, тогда не было процессов. Сейчас есть всё для этого. Сейчас есть процессы, есть KPI, есть прекрасные люди, которые работают. Сейчас можно повторить эту историю с масштабированием серьёзным. Когда много проектов приходит. Больше и больше, и больше.

Даже сейчас я была на конференции, на Суровом Питерском SMM, и очень много слушала другие агентства, как они себя продвигают системно. Потому что моё личное продвижение не очень системно. Я просто выступаю, пишу статьи. И сарафанное радио. Это не считаю системным привлечением клиентов. И у меня встал вопрос, что делать дальше. Буквально вчера была на переговорах с клиентами и они вот с такими глазами: "Ну, вы же будете в нашем проекте?" Говорю: "Буду" :)

Дилемма большая. Как я сейчас себе это вижу? По крайней мере, что я придумываю. Ещё не внедрила, но думаю внедрить. Чтобы разделить - есть VIP-проекты, есть обычные. И обычные проекты без моего участия. А VIP - с моим участием. Тут опять же ещё надо сказать, что есть прекрасные проекты, которые делаются без моего участия. И я просто сейчас вижу, какие это проекты могут быть. Они делаются очень круто. Там, действительно, не нужно моё участие. За этим скорее будущее.

Потому что, ну, оставаться вот этом камерном режиме… Я максимально могу вовлечься в 10 проектов одновременно. У меня даже вчера клиент спрашивает: "Вы, что, следите за всеми своими проектами?" Я говорю: "Да, я сижу в каждом чате с клиентом абсолютно, мониторю". У меня сейчас 9 проектов. Вроде, не так много. Но когда было 20, я это не могла делать. У нас максимально было 20 проектов [ одновременно ].

Просто идти по системе стандартизации какой-то… Исполнительный директор, когда ко мне пришёл, говорит: "Всё, давай всё стандартизировать". Естественно, нужны какие-то стандарты. Она открывает проекты. Один, второй, третий. Говорит: "Юль, это не подлежит стандартизации. Вообще" :) И в этом наша фишка. Супер-индивидуальный подход. Как бы это глупо и банально не звучало, но это, действительно, так. Нет шаблонного подхода - вот такой проект мы делаем стандартно вот так. То есть процессы есть, но специализация абсолютно разная у каждого проекта. И я это хочу сохранить. Это очень важно сохранить.

Наверное, тут, как я вижу это, дело в процессе условного "воспитания" менеджеров и себя. И моё личное участие никуда не денется. Я хочу поддерживать свою экспертизу. Я выступаю. Я, приводя в примеры кейсы, я знаю их, потому что я лично в них участвовала. Если я буду говорить кейсы, в которых я ничего не понимаю, моя экспертность упадёт. А мы всё-таки продаём экспертность. Поэтому это, наверное, какой-то компромисс в будущем.


Какие планы у InstFormation и у тебя лично на ближайшие 5 лет?


На самом деле, план у меня был ещё с прошлого года - попасть в топ-100 лучших агентств России. Но это очень сложно. Там нужен офис, а у нас офиса нет. Нужны дикие обороты и так далее. И это немного не сходится с тем, как сейчас всё происходит. Поэтому мой план состоит в том, чтобы - он у меня финансовый - дорасти до (будем говорить про оборот, про прибыль не будем) оборота 5 миллионов. Но я хочу это сделать быстрее, конечно, чем за 5 лет. Очень хочу.

Я хочу вырастить большое агентство, но очень не хочу по дороге растерять качество и экспертность. Поэтому ничего сложного нет в том, чтобы сейчас вдруг взять и сделать много клиентов. Ничего нет сложного, чтобы масштабироваться. Но это только за счёт ущемления качества. За счёт стандартизации. И так дале. Вот я не хочу этот путь. Я хочу найти свой путь, чтобы всё сохранить. Всё, что мы сейчас наработали. К чему, мы сейчас пришли. Всё, что мы отсеяли, перепробовали.
Сейчас, я считаю, что мы выявили, наконец, схему работы, которая приносит результат клиентам, которая приносит удовлетворение нам. И вот это вынести и масштабировать своим каким-то особым способом. Я ещё пока не знаю, как именно, но я к этому иду.
Цели у меня - расти.


Круто. Круто. Последний вопрос. Он традиционный, но я его очень люблю. Он такой прям настоящий. В чем сила InstFormation?

Сила - в людях. Потому что моя команда - это моя сила. И без этих людей ничего не получится. Настолько правильные люди у меня. На каждом этапе попадаются и ко мне прилепляются, так скажем. И даже когда я кому-то начинаю рассказывать: "Вот, представляешь, этот человек такое сделал". Мне все такие: "Да, как такое может быть?"

Я на 200% уверена, что сила - это моя команда. И она у меня меняется, обновляется, но это одинаково (не одинаковые люди, конечно, они все разные) близкие мне по мышлению люди. Это история, когда ценность моя переносится на ценность команды. Она здесь очень хорошо работает. И сила наша в этом.


Классно! Очень здорово. Я уверена, что всё получится. Такой запал и такая страсть. Не бывает, чтобы из этого не выросли какие-то большие плоды, о которых ты мечтаешь. Спасибо тебе огромное! С тобой было очень приятно и интересно.


Спасибо огромное. Всем удачи! Всем желаю роста.


Спасибо! Мы присоединяемся и тоже себе берём твоё пожелание расти :)

Понравился подкаст? Поделитесь с друзьями:

Слушайте/читайте все подкасты/расшифровки:

Возможно вам будут интересны наши проекты: