... Проект, в котором мы рассказываем как нужно выбирать врача, на что смотреть и обращать внимание. Первых девушек, которые пришли к нам, мы научили как понять куда они двигаются, правильно ли их ведёт врач, даём чек-листы. И даже была такая история, когда девушка из небольшой городка, где нет репродуктологов, только гинекологи, пришла к врачу с нашим чек-листом того, что должно быть сделано, и врач обалдела, но очень обрадовалась и спросила, может ли она нам сама звонить консультироваться.

Мы хотим выходить в регионы с этим проектом. Потому что там часто не хватает хороших опытных врачей, которые следят за всеми новшествами, которые постоянно находятся в таком активном процессе. И мы хотим с ними сотрудничать, их учить и вместе с ними помогать их пациентам ...

... Мы занимаемся восстановлением репродуктивной системы у мужчины и женщины для того, чтобы они могли воспроизвести здоровое потомство. Чтобы были здоровые яйцеклетки у мамы и здоровое семя у папы. И когда они встретились бы, организм мамы был бы готов к тому, чтобы выносить и родить здорового малыша ...

... Я сама прошла путь в 8 лет к своим детям. Никто не мог мне помочь. Все разводили руками. Меня поддерживала семья, поддерживал муж. А меня просто разрывало от того, что я не понимала, что со мной происходит. И на моём пути встретилась потрясающая совершенно девушка, которая работала психологом. Она мне помогла разобраться, я нашла во всём смыслы, поняла как мне действовать. И дальше произошло чудо.

Разобравшись немного в себе, в своей голове, я в течение 3х месяцев попала к врачу, а через 9 месяцев стала мамой. Вот такой быстрый путь, как только я изменила мышление. И когда я родила благодаря этому же доктору второго своего ребёнка, я твёрдо решила открывать такую клинику, в которой будем помогать. У меня была достаточно серьёзная команда врачей и главное - тот психолог.

В дальнейшем к нам присоединилась та врач-репродуктолог, которая помогла мне стать мамой. И вот так мы втроем создали клинику. Сейчас у нас порядка 30 сотрудников ...

... От момента когда ты нашёл помещение, до момента получения лицензии проходит полгода. Этот всё нужно рассчитать. Поэтому мы сразу всё простроили - кто занимается помещением, кто занимается лицензированием, кто - наймом.

У нас всё специализированное. Знаете, это такая отрасль, где даже краска на стены должна быть строго специализированная с определённой маркировкой. Я не могу просто пойти и купить обычную краску, нет, она должна быть именно для медицинских учреждений. Мы сразу отказались от голубого цвета, который используется во всей медицине. Потому что считается цветом спокойствия. А есть ещё одна трактовка этого цвета - он считается цветом безнадёжности. А безнадёжность в каком плане - если ты сюда пришёл, то тебе помогут только здесь и нигде больше. Это работает на бессознательное.

Поэтому мы сразу, зная все эти нюансы, шли от другого. Не от того, чтобы человек почувствовал себя безнадёжно, а чтобы он мог выбрать нас. Чтобы ему именно здесь было комфортно ...

... Придумать идею, замотивировать и всё остальное - важно и нужно, но ничего это не работает без функции контроля. И если я даю какое-то задание, то у меня обязательно всегда стоит, когда я должна проконтролировать сделано ли оно. Контролируется через таблички и обязательство ежедневно начинать с этого свой день. Выстроена определённая система. Есть административный директор, он же старший администратор, который управляет администраторами. Администраторы отчитываются перед административным директором, а он - передо мной.

Стараюсь не нарушать и считаю ошибкой, когда руководители берут административного директора, но нижестоящими сотрудниками пытаются всё равно управлять сами. Если я выстроила эту систему, то первый кто её придерживается - это я. И люди, глядя на меня, делают тоже самое.

И строится всё на командном принципе и принципе взаимовыручке. Не только у администраторов ...

... Я сторонник должностных инструкций. Но не так, чтобы только их выполнять. Я всегда говорю своим сотрудникам: "Должностная инструкция для вас - это шпаргалка, в которую вы всегда можете заглянуть. Подглядите, а что там ещё есть?" Потому что забывается. Бывает, какие-то задачи, они прописаны, но человек с ними не сталкивался, потому что они редкие ...

... Так как у нас медицина, то самый лучший способ коммуникации у нас - это помещение под названием ординаторская :) В других бизнесах это можно назвать по другому. Место, где люди собираются. Она совмещена с кухней. То есть за чаем собираются :) Все вопросы в основном решаются там. Все идеи приходят там. Это некое пространство, созданное руководителем, где все знают, что они спокойно могут пообщаться. Это зона, где ты закрыл дверь и всё, ты без клиентов, без пациентов и ты в безопасной среде.

Там у меня, естественное висят стенды с информацией о конференциях, о наших мероприятиях. Место, где люди, могут обмениваться идеями. И из этого складываются потом какие-то большие проекты или решения отправить кого-то куда-то учиться. И когда человек обменивается там, он знает, что его не притянут потом за его слова ...

... С администраторами мы любим практиковать такую штуку - они обзванивают другие клиники и спрашивают, что хотят. А потом начинают сами анализировать, не себя, а другого человека. И это даёт мощнейший совершенно эффект. И я думаю, что это можно применить во всех сферах абсолютно. Когда руководитель просит сотрудника сказать, что у него не так, ему неловко, а про другого с радостью рассказывают и сами себе тут же записывают инсайты ...

... Это, наверное, основной вопрос, который я задаю. И, пожалуй, всё. Потому что именно таким образом человек выстраивает своё поведение, чтобы в следующий раз не совершить такую ошибку. Я не сторонник штрафов, наказаний. Они не работают. Они вызывают злость и у человека возникает отторжение. Если кого-то штрафовать, то можно проследить как в течении ближайших 2 недель его КПД упадёт в разы.

Но есть материально-ответственные лица, с которыми подписаны соответствующие договоры. И тут не приходиться никаким кнутом бить. У меня есть какие-то вещи, за которые люди отвечают материально за ошибки, которые повлекли за собой какой-то финансовый минус для клиники. И люди об этом знают до того, как приступили к работе. Конечно, бывают другие ошибки, за которые они финансово не отвечают, тогда мы прорабатываем с ними по схеме как они будут действовать в следующий раз.

Если наступает следующий раз, то, мне кажется, много следующих разов не бывает. Потому что когда человек сам проработал это, сам понял, почему у него так получилось, следующая ошибка менее вероятна. И что наказания, что поощрения у нас на входе в какую-то задачу сразу обозначены. И он знает, что если он сделает вот здесь то-то и то-то, у него будет плюшка какая-то. И он с радостью это делает.

Но могу и неожиданно дать премию. Например, все трое администраторов недавно проходили обучение. И частично его сами оплачивали. Потому что я считаю, что если человек не платит за своё обучение, он его и не ценит. Но потом те, кто лучше прошёл обучение, получили премию. Они об этом не знали, но так порадовались ...

... Которым интересно расти, которые хотят развиваться, которые к чему-то стремятся, которым интересно сделать не так, как все. Или им, например, интересно быть лучшими в чём-то. У нас есть администратор, которая с нами 4,5 года, она такая хозяюшка. В хорошем смысле. И это было по ней сразу видно. Ей до всего есть дело.

Я вообще люблю людей, которым до всего есть дело. Которым не всё равно, почему здесь вот так вот. Я обожаю сотрудников, которые говорят: "Вы знаете, мне этот стул неудобен". Это счастье. Например, когда приходиться искать администраторов - потому что у нас все растут - я спрашиваю: "Опишите, пожалуйста, как вы видите своё место здесь? Что вы будете делать? Как вы будете себя вести, когда в клинику зайдёт человек?" Такой вопрос он очень раскрывает.

Одна администратор у нас работала, тоже замечательная, и мне очень понравился её ответ, когда мы принимали её на работу: "Вот я представляю себя как будто бы ко мне пришли гости, которым я хочу чтобы было удобно. Хочу узнать, какой они чай любят - с сахаром или без". И она начала это рассказывать, а у меня прям мурашки. И сейчас, когда я рассказываю :) Какие у меня ещё могут быть вопросы? Я понимаю, что она так и будет себя вести, потому что это её органика. И её, действительно, просто все обожали. Ей важно было, чтобы всем было хорошо. Не угодить, а именно, чтобы им было хорошо ...

... Мы вывели года 3 назад для себя такой лайфхак. Мы задаём себе такой вопрос втроём, три соучредителя [ Альбина, врач-психолог и врач-репродуктолог ] - а мы пошли бы к этому врачу? А своего ребёнка мы бы повели к этому врачу? А своего супруга или маму мы бы повели к этому врачу?

И если все втроём говорим да, то всё. Понятно, что это происходит в дополнение к тестам и собеседованиям профессиональным. И здесь важно не только то, что он профессионал, но и это внутреннее ощущение от взаимодействия с ним. Потому что поначалу не всегда было так.

И были промахи, были очень громкие у меня увольнения, я увольняла и доктора медицинских наук, и профессора ...

... У меня есть такая штука - я даю всегда 3 пробных дня. Это прям такой квест. Я сразу говорю: "Вот ваше рабочее место. Вам никто в эти три дня ничего рассказывать не будет, но все будут отвечать на ваши вопросы". Таким образом проявляется то, как человек будет коммуницировать в дальнейшем в коллективе, понимаете?

Возможно, этот рецепт не может быть универсальным. Но у меня нет таких должностей, которым не нужно коммуницировать. У меня все коммуницируют со всеми: с клиентами, с врачами, с медсёстрами, с администраторами. И все должны очень хорошо коммуницировать уметь. И мне важно, что как человек проявиться в коммуникации. Его самобытность. Никто ему ничего не навязывает, не грузит его ничем.

Мне важно, чтобы он проявился. Необязательно ему бегать за всеми, мне просто важно как он подошёл, где он что записал. Я прошу, например, в конце третьего дня, если человек что-то записывал, либо показать, либо рассказать основные моменты, которые он записал. И здесь тоже кладезь просто того, чтобы нанять человека или не нанять. По тому, что он записал, вы можете однозначно судить, подходит он вам или нет.

Я за то, чтобы люди проявляли себя. Чтобы они думали. Чтобы они мыслили. Каждый на своём уровне, я не требую чего-то, но для меня важно мышление человека. И в таких вещах оно проявляется ...

... Это наш принцип. Я его позаимствовала у Mayo Clinic из США. Есть такая потрясающая совершенно клиника. Ей больше 100 лет. Она для меня некий такой ориентир клиентского сервиса. Во-первых, она считается одной из лучших сервисных организаций в мире. Не только среди медицинских, а вообще в принципе. И я считаю, что они единственные в мире, кто создал очень человечный, очень понятный, очень прозрачный и вообще клиентский сервис. Не только для медицины. Там есть потрясающие совершенно примеры. Есть их книга "Практика управления Mayo Clinic".

Например, есть правило, что администраторам нужно любыми силами затащить человека на приём, ни в коем случае не рекомендовать ему других врачей, другие учреждения. У меня это правило отменено. Если у меня работал какой-то врач и ушёл, мы из этических соображений не даём его номер (он может не хотеть, чтобы ему кто-то звонил, и я не могу нарушать личное пространство), но контакты его новой клиники почему я не могу дать? Если человек ищет именно этого врача? Ради Бога.

У нас такое произошло, когда мы очень сузили нишу. Из медицинского семейного центра мы сузились в клинику естественной репродуктологии. И, например, у нас был гастроэнтеролог совершенно замечательный, я сама к ней пойду и всех к ней направлю. Хоть, да, она и работает в другой клинике. Или, например, случай, звонит администратору девушка в поисках рентгена. Стоит под дождём на остановке, на улице, у неё садиться телефон, срочно нужен рентген, а клиника, куда она была записана, не смогла её принять. И она обзванивает все близлежащие клиники. Практически плачет. А у нас рентгена нет.

Наш администратор нашла самую ближайшую клинику с рентгеном, записала эту девушку на ближайший приём, перезвонила ей и рассказала как найти ту клинику, как её записала. И в дальнейшем такие люди возвращаются именно к нам. Потому что это забота.

Нам всем приятно, когда о нас кто-то заботиться. Но важно это делать не с тем, чтобы к вам это вернулось, нет. Просто позаботьтесь и забудьте про это ...

... Я беру таких сотрудников, которые хотят интересоваться людьми. Если им интересно что-то про человека, им не надо ни скриптов, ничего. Но, понятно, что этика прежде всего.

Я сама обзваниваю пациентов и получаю от них обратную связь. Я не задаю по скрипту 5 вопросов. Я звоню и просто разговариваю с человеком. Я представляюсь: "Здравствуйте, меня зовут Альбина, я директор клиники Лейб Медик. И не стесняюсь этого. Сейчас немного это запустила, но стараюсь раз в квартал порядка 40 человек обзванивать сама и интересоваться, что им не так.

Есть потрясающая книга "Жалоба как подарок". И я прошу рассказать, если что-то не понравилось и что мы можем сделать лучше. Потому что когда тебя только хвалят, ты не можешь развиваться. А когда ты где-то накосячил, то это огромнейшая ценность, если человек тебе об этом сказал. Потому что особенно в медицине люди боятся сказать что-то - а как потом их лечить будут, а как они потом будут общаться с этим врачом. Поэтому стараемся как-то выяснять и потом докручивать что-то у себя.

Обратная связь - самый главный инструмент и исходя из неё выстраивается весь мой клиентский сервис, на основании того, чего хотят люди.

Если у пациента есть какая-то боль, задача всех сотрудников на пути этого пациента - администраторов, медсестёр, врача - выяснить эту боль и помочь ему её решить. Наши пациенты они ещё и очень сильную психологическую боль испытывают и очень важно их поддержать на всех этапах, и где уместно развеселить иногда даже ...

... Я всегда на стороне двоих. Я могу защитить и сотрудника своего перед клиентом, у меня ведётся запись. И сотрудники знаю, что защищены. Они знают, что я за них встану горой. Это очень, кстати, помогает в клиентском сервисе. Будем разбираться по существу, а не унижая своего сотрудника, даже если он трижды не прав и я потом приму решение его уволить.

Со всеми сотрудниками я разговариваю только тет-а-тет. И о хорошем, и о плохом. Это тоже залог выстраивания коммуникации. Я могу быть строгой, директивной, но не через унижение сотрудника, а через поиск его ресурса. У него есть ресурс, чтобы сделать что-то по другому? Если он у него есть, то моя задача как руководителя помочь ему достать этот ресурс, а не забить его ещё глубже.

Даже если он совершил что-то совсем не правильное, я могу сначала сильно пожурить, а потом сказать: "Давай разбираться, как ты дальше с этим будешь жить?" И мне кажется, это отзывается тоже в людях, они это ценят. И врачи, и все.

Я со всеми так строю коммуникацию ...

... У меня был доктор медицинских наук, которого я уволила без рассуждений. За что? За то, что он, не предупредив пациента (и не одного пациента, я к сожалению поздно об этом узнала, он проработал около месяца), сделал ему вместо одного УЗИ ещё 4. Гениальнейший врач. Смотрит всё, что угодно. Но у него такой подход. Такое совмещение несовместимого. УЗИ брюшной полости 2 000, а в итоге у человека получается 9 000. А у него с собой было 3 000, и кроме прочего ему ещё и крайне неудобно перед администратором - молодой девушкой. Когда я пыталась с этим врачом поговорить, он сказал, что не обсуждает с пациентами деньги. А он должен это обсуждать. Это недопустимая вообще ситуация.

У меня ни один врач не назначит лишнего исследования, не нужного пациенту, на всякий случай. Они могут назначать много анализов, но каждый могут аргументировать, каждый. А не так, что мы просто хотели посмотреть. Это не нужно нормальному врачу.

Почему я уволила того врача? Может быть, кто-то, кто будет нас слушать, подумают: " А всё-таки может быть можно исправить?" Нет, нельзя. Это нельзя исправить. И я никогда не пытаюсь. Я не мучаю ни человека, ни себя, ни тех, с кем контактирует этот человек.

И у меня было ещё несколько таких ситуаций, когда я увольняла очень хороших врачей, но которые не следовали принципу, что нужды пациентов прежде всего. И нужда того пациента была сделать УЗИ на 2000. А в итоге ему неприятно. И так нельзя у нас в клинике. Но сейчас этого уже нет. Последний случай был 3 года назад ...

... Без проводника людям тяжело. И я администраторам это говорю: "Вы - проводники. Вы можете довести человека. У него ещё даже не сформировано что-то - у него что-то болит, но он не знает к кому ему пойти с этим". И роль проводника очень ценная. И я её всячески пропагандирую в коллективе, чтобы у всех чувствовалась миссия - мы служим нуждам пациентов всем сердцем ...

... Сила Лейб Медик безусловно в команде очень вдохновлённых, очень преданных своему делу специалистов на всех уровнях, от менеджера по дезинфекции до главного врача клиники.

А если брать то, что мы делаем, то наша сила в том, что мы именно восстанавливаем репродуктивную функцию. Если медицински брать. Мы восстанавливаем паре - и мужчине, и женщине - функцию, которой они потом смогут пользоваться столько, сколько пожелают. Есть потрясающий способ - ЭКО. Но он одномоментно решает проблему. А мы занимаемся тем, чтобы вычислить причину, почему у этой пары что-то не получается, и обязательно вылечить эту причину, чтобы она не была актуальна, чтобы она не мешала. И у нас сотни пациентов, которые даже не ожидают этого. Они 8 лет лечились от бесплодия, а мы помогли восстановить их естественную функцию. И когда это счастье случается у пары, мы вместе с ними радуемся.

Мне очень повезло. Я очень счастливый человек. Не у каждого в жизни есть такое любимое дело. Я его люблю очень сильно, самоотверженно. Поэтому не могу оценить, сколько я ему уделяю времени. И меня на всё хватает. Я всё успеваю. Конечно, тяжело бывает физически и ещё что-то. Но вопрос в том, как мы к этому относимся. А я распрямляю плечи и говорю себе: "А я могу больше!" :) Так и успеваю всё ...