Роман, добрый день! У вас очень вдохновляющий проект! Спасибо огромное, что пришли к нам!

Спасибо, спасибо большое.


Расскажите немного, чем сейчас живёт Splento? Что классного у вас происходит?

На прошлой неделе огромный клиент из юго-восточной Азии подтвердил контракт. Будем двигаться. Объём сессий примерно от 100 000 до 200 000 сессий по всей юго-восточной Азии.

Так что вот этим живём. Строим процессы. Донабираем команду для этого. Доделываем технологии. То есть совсем другой уровень.


С ума сойти! А как же вы сейчас возьмёте и такой скачок физически сделаете на такое количество съёмок?

У нас технологии давно уже для этого построены. Ряд процессов для этого давно уже был построен. Это было дело времени, пока мы на этих клиентов выходим. То есть у нас были, когда мы делали по 1 000 и более фотосессий в месяц, такого же типа клиенты. Мы знали, что есть ещё несколько десятков таких клиентов по всему миру. Это только вопрос времени пока мы до них доберёмся, начнём с ними сотрудничать. И вот добрались.


С ума сойти. Это очень круто. Я вас поздравляю! Это очень здорово. Большого плавания вашему кораблю. Думаю, никто не сомневается, что у вас совершенно прорывной проект. Расскажите, может быть, чуть-чуть как вообще это всё возникло? Может быть, можно сказать, что Splento - это ваша бизнес-мечта, так ли это? Расскажите, пожалуйста.

Возникло Splento из личных фрустраций и проблем, которые я постоянно видел. Мой бэкграунд опыт - это недвижимость. И недвижимость напрямую связана с визуальным контентом. Хотя любая индустрия связана с визуальным контентом. Сейчас весь мир движется из офлайна в онлайн. И когда что-то движется онлайн, это нужно визуализировать. Либо фотографировать, либо видео делать, либи AR [ дополненная реальность ], либо VR [ виртуальная реальность ], CGI [ графика ] - всё, что угодно. И вот в моей индустрии [ недвижимость ] - это большая боль и большая проблема. Стали искать, изучать, смотреть. И поняли, что, да, действительно, это огромная мульти миллиардная индустрия, проблема, которая до сих пор не решена. Работают либо фрилансеры, либо маркетплейсы, которые не решают этой проблемы. Тут нужно решение от начала и до конца, полное. Потому что найти одного фотографа любой может и в Google, и друзьям позвонить. А когда вам нужно 100 фотографов? А когда нужно, чтобы они всё это делали стандартизировано и доставляли в одну галерею со всей статистикой? Когда нужно, чтобы это обрабатывалось в тот же день и доставлялось по 10 разным странам? Вот этого не было. И мы туда двинулись.

Не могу сказать, что это бизнес-мечта. Я не могу сказать, что была какая-то бизнес-мечта. То есть я всегда отталкивался от того, что видел проблему, хотел построить решение. Не знаю. На самом деле, никогда не было бизнес-мечты. Было просто желание всегда работать в команде единомышленников и решать какие-то большие серьёзные насущные проблемы для огромного количества людей. И вот в Splento это воплощается. Наверное, можно назвать это бизнес-мечтой. Да.


Классно! Это очень вдохновляюще. И хочется начать с вашего глобального подхода. Я понимаю задумку, но сам факт дерзнуть выйти на глобальный рынок и закрыть глобальный вопрос. Вообще выйти за пределы одной страны, одного региона. Не то, что как вы на это решились, потому что вроде как понятна логика, но чтобы вы порекомендовали другим предпринимателям, которые тоже хотят дерзнуть и выйти на глобальный рынок? На что им обратить внимание?

Тут интересно, что я это пытался делать и раньше. То есть Splento - не первая моя компания. У меня были и маленькие бизнесы, и пролетевшие прогоревшие стартапы. И есть ещё маленький бизнес, которым владею, но операционно не участвую. Один из пролетевших стартапов это была ваучерная история, когда мы пытались сразу глобально пойти делать и строить в 2008. Это такая вещь как Biglion и Groupon. То есть я набил нужные шишки и понимал. Когда уже начинали это делать со Splento, я понимал, что не надо делать.

И вот такая же история у нас сейчас. Технологически мы можем по всему миру работать и, на самом деле, мы покрываем сейчас уже 40 стран и 300 с чем-то городов. Но в реальности большая часть денег всё равно приходит из Англии. То есть мы всё ещё локальные, хотя мы везде. Потому что операционно невозможно практически, без определённого количества ресурсов, везде быть одинаково.

Сейчас у нас пришёл большой корпоративный клиент в Азии, то есть у нас будет большая база оттуда. Сейчас наклёвывается в Америке и скорее всего к середине года у нас будет 3 больших источника дохода совсем из разных трёх локаций.

Мы с первого же дня строили технологию и процессы под весь мир, но операционно очень чётко одну страну сперва и пока там не наладили всё, не двигались дальше.


То есть, если я правильно вас поняла, вы не будете под клиента, например, нового в Азии, строить операционную структуру в Азии? То есть будете продолжать операционно вести из Англии и, я так понимаю, что разработка у вас в России, и вы этими мощностями будете продолжать пока? Или уже нет?

Прелесть нашей системы в том, что технологически мы можем делать всё, что мы до этого делали (R&D [ исследования и разработка ] в России, маркетинг разбросан по Восточной Европе, операционка основная вся в Англии), и покрывать эти порядка 40 стран из Лондона. Прелесть технологии в том, что даже плюс-минус 100 000 заказов мы можем покрыть из Лондона и нам нужно в Азии один-два, ну, три работника максимум, чтобы это сделать для этого большого энтерпрайзного клиента.

Имея уже эту большую базу там [ в Азии ], если мы захотим развивать там сейлзовый офис [ отдел продаж ], маркетинг и всё остальное, то, конечно, надо будет открывать [ операционную структуру ту или иную ]. Такие большие клиенты, мы их называем энтерпрайзовые, по-русски, наверное, корпоративные клиенты - это массовые работы и хороший повод выходить на рынок и дальше.

Но абсолютно верно, основной офис в Лондоне сейчас и мы можем такие вещи из Лондона делать.


А расскажите, если не секрет, как вы, когда всё задумывали, отстраивали процессы? Я не к тому, чтобы вы нам рассказали, как у вас устроены процессы, естественно. А про то, как вы подходили к этой работе: может быть, вы нанимали консультантов, или сами всё делали, какие-то системы, может, использовали? Может быть, это в процессе происходило? Поделитесь чуть-чуть, пожалуйста.

Ответ простой - итерационно [ поступательно ]. Зависит, что вы строите. Вы строите стартап или бизнес. Если вы строите бизнес, например, вы строите фотостудию, там всё понятно, ничего нового нет. И то, что вы тестируете, ваша гипотеза - это достаточно ли вы хороший бизнесмен, который может это построить, или нет. То есть можете с первого дня начинать строить эти процессы.

Когда мы выходили на рынок, нас было 5 компаний, которые это делали, ни у кого не было экспертизы. Мы делаем совсем новые вещи, где куча неизвестных. Как с Uber и такси-рынком. Такси-рынку 150 лет, может быть, 300 лет, если лошадей учитывать. А Uber пришли и, вроде, предлагают такси-услугу, но в реальности там совсем другие процессы от маркетинга до операционки и технологий. И им приходилось итерациями строить процессы. Тоже самое и у нас.

Когда мы выходили, фотоуслуги уже 150 лет были на рынке, но вот такой тип управляемой технологичной маркетплейс-фото-видео компании не было ни у кого. И поэтому бесполезно строить процесс, если не знаешь, поменяется он или нет. Поэтому мы строили технологии под заказ клиента, то есть, понимая, что нужно. И потом, когда уже определённые use cases [ пользовательские сценарии ] устаканились, мы это вот сейчас начинаем в процессы переводить. В реальности мы только сейчас начинаем всё стандартизировать. И то будут появляться новые индустрии.

Если посмотрите на весь мир визуального контента, это 100 миллиардов плюс в год, и там куча разных ниш. Свадебные фотографии - 20 миллиардов. Школьные фотографии в Англии одной - 2 миллиарда в год оборота. И у них разные процессы. И процесс не только обработки и доставки, но и приобретения клиентов и вообще весь work flow [ ход работы ].

Супер-практично так, круто! Расскажите, а какие функции сейчас лежат на вас в Splento?

Это проблема любого CEO [ руководителя бизнеса ], любого стартапера, что лежит очень много, пока не нашёл топового работника, который может это всё с твоих плеч взять. По книге у любого CEO три задачи:

• убедиться, что есть достаточно денег, чтобы добиться глобального вИдения, к чему движешься,

• набирать senior talents, то есть набирать топовых работников, и

• ставить стратегию и её коммуницировать работникам, поставщикам, клиентам, инвесторам и всем остальным.

Вот 3 основных задачи, которые на плечах у каждого СЕО. Но в зависимости от того, какие дырки в оргструктуре есть - если не хватает хорошего операционщика, значит частично на плечах лежит это; не хватает хорошего финансового директора, значит, частично это на плечах; маркетолога - тоже самое. У нас очень много хороших коллег, но есть определённые дырки, которые мне приходится периодически затыкать, пока не нашли по-английский senior talent называется, по-русски даже не знаю, как называется.


Какого-то старшего сотрудника, который возьмёт на себя большую долю ответственности по своему направлению, которую вы ему передадите.

Да.


Расскажите, а на что, тем не менее, уходит основная часть вашего рабочего времени? Понятно, что всего понемногу.

Сейчас операционка. Допустим, квартал 3-4, когда мы закрывали финансирование, у меня 80% времени связано с финансовым моделированием, общением с инвесторами, общением с юристами. Потом раунд закрыли, было чуть-чуть стратегического мышления, планирования. Потом был месяц практически общения с большими клиентами, с этими энтерпрайзами, что и привело к результатам. Теперь, когда их получили, частично операционная работа, наверное, у меня отнимает 50% рабочего времени сейчас, хотя в реальности должна быть значительно меньше.


Скажите, а как вообще определяете фокусы вашего внимания? То, что вы говорите, мне тоже кажется, абсолютно нормальной ситуацией - пока ты не отстроил всё до конца, ты всё равно занимаешься всем. И сам чувствуешь, как надо, поэтому это и авторский бизнес, потому что ведёшь его именно своей дорогой. Но при этом постоянно приходится решать вопрос, на чём же сосредоточиться. Потому что дел очень много. И глобальных дел очень много. Как вот вы для себя фокусы внимания определяете?

Это вопрос на миллион как раз. Это вопрос не только для меня. Это вопрос для всех. И если кто-то с этим разобрался, то они явно на 300 миль впереди меня и всего остального мира. Потому что всегда куча возможностей всяких, все хорошие, и только имея правильную систему определения приоритетов, сможешь и сам правильные решения делать, и команде давать возможность принимать правильные решения.

Я пробовал кучу разных историй, и OKR [ метод синхронизации командных и личных целей для обеспечения эффективного достижения ключевых результатов ] и to-do list [ список текущих дел ]. На данный момент нынешняя теория - это просто теория пожаров, самых больших и самых маленьких. Я начинаю с самых больших и самых опасных, ими занимаюсь. Но, разумеется, это из-за того, что сейчас у нас идёт стадия экзекьюции, то есть стадия исполнения работы. У нас огромные контракты, и это самые большие пожары, если их не потушим, то будет бесполезно стратегически думать и планировать наперёд. Но как только это немного устаканится, тогда можно уже дальше. Но мы параллелим.

Слушайте, это очень интересно. Часто ведь кажется, что есть у кого-то какая-то метода, которую просто можно взять и на себя одеть, и она будет работать. А она не будет работать. Всё равно нужно изобретать своё.

Не будет. В англоязычном мире называют это silver bullet [ палочка-выручалочка, волшебная пилюля; дословный перевод - серебряная пуля ]. Её не существует, ни в маркетинге, ни в продажах, нигде. Каждый должен, как Брюс Ли говорил, посмотреть, со всего мира собрать самое лучшее, и потом адаптировать под себя. То есть, разумеется, нужно всё равно пытаться, пробовать, изучать как можно больше, общаться как можно больше, но понимать, что история под себя, под свою компанию будет очень другой. Ну, чуть-чуть другой или очень другой, в зависимости от стартапа.


Да. И такой фокус на возможностях, получается, всё равно сначала. Вы упомянули, что всё равно находите время на стратегию. Расскажите, если это можно сейчас отрефлексировать в таком коротком разговоре, на самом деле, как вы выкраиваете это время на стратегию? Это, наверное, одна из самых больших болей любого предпринимателя - найти время на стратегические задачи, не фоном про них думать, а планомерно заняться.

Я, к сожалению, не знаю, или к счастью, довольно-таки много путешествую, то есть летаю или по работе, или по личным делам. Это великолепное время. В самолёте проведёшь несколько часов, и вот постратегировал.

У меня выходные есть. Я в выходные стараюсь от операционной деятельности отключиться, но это моё время как раз подумать, пообщаться с друзьями на тему стратегии для компании. В этом смысле, вроде, 24 часа в сутки и 7 дней в неделю в Splento работаю, потому что этим занимаюсь, но в реальности в выходные или еду на каникулы куда-то, время постратегировать, переключаюсь с операционки на стратегию. Поэтому время в большинстве случаем находится.


Классно, это ведь лайфхак. Кажется, что времени нет, а оно есть, на самом деле, бери и используй. Классно, спасибо! А такой вопрос. Вы говорите, что сейчас период, когда вы всё отстраиваете, одновременно очень много возможностей, очень много вызовов (даже такой клиент огромный - это огромная возможность и огромный вызов). Как вы, общаясь с сотрудниками, вдохновляете их с одной стороны, а с другой - ставите им задачи и разбираете потом, если что-то пошло не так? То есть та самая коммуникация, когда вы точно понимаете, что вы друг друга понимаете. Как вы это строите и этого добиваетесь?

Сейчас у нас ещё пока такая интересная история. У меня был опыт работы и в большой компании. И был опыт построения и управления маленькими компаниями. Когда маленькая компания, скажем 5-6 человек, очень просто общаетесь, сидите за 1 столом, все всё знают, ничего не нужно делать. Когда большая компания, уже отстроены процессы этих коммуникаций. В какую бы компанию не попал, она не может вырасти до размеров 50-100 человек, если этого нет. Но самое интересно, самое сложное, самое вызывающее время то, где мы сейчас находимся, когда нас, образно, 20 человек. И наша старая модель не работает. Мы не за одним столом сидим. У нас работники я уже даже не знаю в каком количестве стран. Но мы ещё не большая компания, где всё отлажено, где чёткие каналы коммуникации стоят. Поэтому идёт история тех же самых итераций, тех же самых проб и ошибок.

Стараемся делать наши дневные стендапы [ ёмкая ежедневная встреча (не в формате заседания), на которой каждый участник кратко рассказывает, что было им сделано вчера, какие были сложности и что сделает сегодня ] и обсуждать много всего, у кофейной машины пообщаться, сделать небольшой catch up [ что-то обсудить, что не успели ]. Мы сейчас в процессе. И чётко понимаем, что этот процесс может продлиться 3 месяца, 6 месяцев, 12. У него свои большие вызовы. И кому-то это будет не нравиться. Потому что у нас много работников. Половина работников дистанционно работают и, понятно, что они не получают такое же большое количество информации. Поэтому ответа у нас точно сейчас нет.

Моя теория - это over communication, по-английски. По-русски не знаю как это будет.


Сверх коммуникация.

Да, сверх коммуникация. Не то, чтобы она какого-то особого уровня. До тошноты говоришь одно и тоже, повторяешь, повторяешь, повторяешь, и тогда получается.

Ответ такой, что сейчас мы в такой стадии - все компании через это проходят - когда нужно найти свой путь именно в коммуникациях тоже. Мы его ищем, настраиваем и скорее всего это ещё займёт 6-12 месяцев, может быть, даже больше. Поэтому готового решения пока нет. Но нам в помощь Telegram чат бот. Мы вместо Slack [ популярный мессенджер для командной работы ] используем Telegram. А в Telegram можно боты настраивать свои. У нас настроен свой собственный бот, который кучу интересных вещей людям сообщает, информацию от них собирает, и вот его будем развивать, расширять, делать ещё круче.


Если брать 2 полярных полюса. Первый - основатель свою команду, как бы она ни разрасталась, старается максимально держать в контексте всего происходящего: и видения, и стратегии, и возможностей, и ошибок, чтобы люди понимали и в том числе могли обратную связь свою дать. Второй - каждый отвечает за свой вопрос и не нужно его посвящать в казалось бы не связанные с его скопом задач вещи. Какой у вас подход между этими двумя полюсами?

У меня не между. У меня первый подход. У меня история полной открытости. У меня подход к людям в целом такой старый, добрый, библейский, не знаю, не библейский, но я хочу вести себя с людьми так, как я бы хотел, чтобы они вели себя со мной. И в моём случае, я ушёл с работы и начал своим бизнесом заниматься, потому что не было там открытости, к человеку относятся как к маленькой шестерёнке в машине, не слушают идеи и всё остальное. И я чётко понимаю, что в своей команде я этого не хочу. Я нанимаю отличных специалистов, чтобы они приходили и мне говорили, что мне нужно делать.

Я стараюсь over communicate и в максимальном количестве от вИдения до всего. Но, разумеется, из-за операционных вызовов и всего, что происходит, не всегда это получается. Я регулярно обжигаюсь, регулярно совершаю ошибки, но об этом всем сообщаю. Стараюсь советы у всех получить и дать. Поэтому моё решение простое - максимальная прозрачность, максимальное доверие и как можно больше общения.


А как думаете, это вдохновляет, мотивирует ваших коллег, такой уровень общения с ними и такое их погружение в контекст, в общее дело?

Ответ - да. Даже то, что я делаю. Я знаю, что этого недостаточно. У нас есть employee of the month [ сотрудник месяца ] - это награда тем, кто, как сказать…


Добился результатов тем, кто добился результатов в течение месяца прошедшего?

Нет.

И мы как раз вчера сидели болтали и мне говорят: " Слушай, у нас, на самом деле, нет понимания". Я стараюсь вИдение доносить регулярно, а они говорят: "Мы дистанционно работаем". И, да, у нас есть периодические созвоны, есть hands meeting раз в месяц, где про всё рассказываем, но им не достаточно информации. Поэтому я чётко знаю, что им это нужно. Даже при всём моём желании как можно больше информации дать, они не получают всего. Поэтому ответ - точно нужно, работникам это помогает.


Какая классная история про employee of the month и про обед. Это же прямой контакт с вами и классный такой формат.

У нас вкусная еда здесь в русских ресторанах :)


У вас, на самом деле, очень внушительный опыт управления. Вы упоминали уже, что у вас было уже множество бизнесов и вы работали в различных компаниях. Вы самостоятельно проходили весь управленческий путь или, может быть, к менторам на разных этапах обращались, или учились где-то управлению?

Кстати, в моей пирамиде знаний и приобретения экспертизы опыт не самый главный. Разумеется, обучение, читать, разговаривать, обсуждать. Я кучу книг на эту тему читаю, курсы разные проходил. Моё первое образование высшее - бакалавриат в управлении бизнесом, но это уже давно было, 20 лет назад, забыл, что это такое. Но смысл такой, что это верх пирамиды.

Потом у меня есть менторы, с которыми регулярно общаюсь. Каждый месяц меня менторит глава HR O2 - нашего самого большого мобильного оператора в стране. Мы у них были, меня представили ему и мы вот уже 2 года каждый месяц созваниваемся и управленческие челленджи [ вызовы ] обсуждаем. Это тоже очень помогает.

Следующая часть пирамиды - это сам опыт. Чем больше работаешь, чем больше этим занимаешься, тем больше приобретаешь знаний.

И последняя часть - это база пирамиды и, наверное, самая важная часть - передавать людям дальше, их обучать. И поэтому, где возможно, я общаюсь со своими коллегами, с друзьями у кого такие же челленджи, и также в ответ их коучу. Периодически пишу какие-то блог-посты сам.

Чтобы оно в голове осталось и применилось, важно этим поделиться с другими.

Я стараюсь все эти вещи выполнять на регулярной основе. И, надеюсь, становлюсь лучше, но в реальности всё равно продолжаю совершать ошибки, как и все остальные.


Мы же все живые люди. Но ваш проект, по-моему, показывает, что вы очень крутой! Скажите, а как вы ищете менторов?

Проактивно никак. То есть мне кто-то представляет их. Я всегда открыт и всегда хочу и общаться, и новых искать. Когда кто-то представляет, и я вижу, что это то, что мне нужно, начинаем плотнее общаться, сколько-то времени общаемся. С кем-то продолжаем очень долго общаться. Ответ такой, что у меня нет схемы и плана, скажем так, воронки приобретения менторов у меня нет :) Но я полностью к этому открыт.

Только вчера встречался с товарищем, он CEO коучит. Мы поболтали, и я понимаю, что на данном этапе именно этот человек не подходит. С другой стороны, с утра у меня была встреча с моим board member (совет директоров), то есть с одним из наших членов совета директоров, он меня уже менторит 2 года и у нас на борде сидит тоже. С ним мы каждые 2 недели встречаемся. Тоже нас познакомили наши инвесторы. Начали общение, всё завязалось и вот регулярно продолжаем. До этого несколько месяцев меня менторил мой друг, у которого несколько стартапов, куча денег, он несколько десятков миллионов поднял. Он определённую часть прошёл, меня променторил, выросли и двигаюсь дальше.

Это такая история, что когда попадается возможность, беру, хватаюсь и, если, образно, пазл сходится, то работаем.


Если вернуться к началу вашего управленческого пути и к вашему первому бизнесу, что было самым сложным в управлении?

Тут история такая, что у меня первые бизнесы, все первые бизнесы, были довольно-таки маленькие. Они финансово довольно успешные, всё здорово. Но когда там работает 5 человек в компании, их видишь каждый день за столом, и с ними каждую пятницу ходишь пить пиво, не возникает управленческих проблем, на самом деле. В маленьких командах, я думаю, до 6 человек, если все в одном офисе находятся, нужно совсем не понимать управления, чтобы какие-то проблемы возникли. А вот когда уже нет каждодневного общения, нет чёткого понимания кто чем занимается, какие приоритеты, возникает уже в командах с десяток человек и выше. Поэтому у меня, к сожалению, в начальных компаниях, сколько у меня компаний было, никогда не было управленческих проблем. Только в Splento начинаются эти челленджи, вызовы, такие структурные истории, над чем нужно думать. Прям стратегически задумываться и планировать.


Ага, может быть, когда вы в компаниях работали? Наверное, я неправильно сформулировала вопрос. Имеется в виду, что когда только подступаешь к управлению. Например, когда я только с какими-то первыми управленческими вещами сталкивалась, я не понимала как людям ставить задачи. Мне казалось что-то таким очевидным в задаче, а оказывалось, что другому это не очевидно, и ему это не очевидно просто потому, что мною не было это проговорено. Для меня это было откровением на практике. Может быть, вы помните какие-то вещи, с которыми вы сталкивались?

Это так давно было, что я уже не вспомню. И, наверное, ответ такой, что самое главное, действительно, к людям относится по-человечески, то есть себя вести с ними также, как хотели бы, чтобы с вами вели. Это у меня всегда была такая история, такой подход в жизни.

И второй подход, что всегда вести примером. Я не ленился, всегда был максимально эффективен и поэтому, когда ты работаешь дико много, эффективно, приносишь лучшие результаты в компанию, разумеется, все подтягиваются. И поэтому оно проще.

И вот сейчас это всё на нас сваливается, сидим разгребаем, пытаемся построить правильную систему.

А раньше. Может, я просто забыл, на самом деле. Память она такая. Нам кажется, всё здорово. У меня первый бизнес был 19 лет назад. Я не помню, что мы там делали :)


Расскажите, а те управленческие задачи, которые сейчас перед вами стоят, как вы планируете к ним подступаться? Вы самостоятельно сядете и будете прописывать эти бизнес-процессы? Вы будете использовать какие-то материалы? Команде что-то поручите?

У нас есть такая шутка в компании, another Telegram chat [ ещё один чат в Телеграме ] называется. Создали отдельный Телеграм-чат, который называется "Процессы Splento". Там собралась группа из, по-моему, 6 человек, которые чисто процессно думающие: наш CTO [ технический директор ], Head of Product [ руководитель продукта ], вот прям все, кто любит диаграммки, все, кто любят такой подход - и сидим, наверное, последние 4-6 недель всё продумываем. Сейчас вышли на первый уровень всего этого, прорисовали. Теперь идём детально. Дойдём, наверное, до 6 уровня вниз, прописать KPI и всё остальное.

Вот мы сейчас этим занимаемся. Закончим, смогу поделиться, показать, если хотите. Это такая некого рода blueprint [ быстрый и гибкий способ сборки базовой инфраструктуры ] работа компании, потому что часто стартапы, да, и все остальные начинают либо с вИдения, прописывают KPI [ ключевые показатели ] или OKR [ цели и ключевые результаты ]. Но когда это всё изолировано от общей схемы, то это как с построением дома. Может быть хороший фундамент, могут быть хорошие двери, даже хороший лифт Otis, но нет полной картины, то всем сложно работать. Вот мы сейчас создаём как раз эту полную картину со всеми процессами, со всеми отчётностями. Всё-всё-всё. Только сейчас дошли до этого. Раньше шли, как говорится, по приборам.


Но если бы вы сразу с этого начали, то как бы вы отстроили платформу на том уровне, на котором она сейчас работает. И как бы выходили на своих клиентов.

Да, это всегда. В этом самая сложность. Самая главная, самая сложная задача любого стартапера или СЕО - это приоритезация, это время. Всё остальное можно купить, можно приобрести. Если неправильно приоритезируешь и сначала потратишь полгода на процессы, а потом это [ продукт, который предлагаешь рынку ] оказывается никому нафиг не надо. Всё стёр, не работает история. Если начинаешь сразу всё технологически отстраивать, а потом понимаешь, что весь функционал, который создал, никому не нужен, та же самая история. Поэтому нужно балансировать между созданием продуктов и процессов, большой упор на продажи и маркетинг. И вовремя закрывать. Потому что если не успел отстроить весь этот продукт и приземляется большой клиент, то нет продукта, нет процессов, нет клиента. Получается, всё зря делал. И вот этот баланс - это и есть самое сложное вот на этой стадии между, образно, seed [ стадия подготовки к росту = бизнес-модель жизнеспособна, есть прогнозируемая экономика ] и series A [ стадия активного роста = бизнес-модель устойчива, масштабируема, прогнозируема, найдены драйверы кратного роста ].


А как психологически справляетесь? Или вас наоборот это драйвит?

Эти задачи как раз и есть тот драйв, ради которого ты встаёшь с утра. Такие проблемы - это не проблемы, это вызовы. Любой программист вам может сказать, что это чисто программисткая история, но в жизни не единиц и нулей, а людей и процессов. Видишь проблему, нужно решение. Сидишь и дружно решаешь.


Что вас больше всего в Splento вдохновляет?

Наверное, будущее. Огромный потенциал и светлое будущее не только нас, а вообще всей индустрии. Мы находимся примерно там, где находился Uber в 2010-11 гг, или где находились Яндекс.Еда и Delivery Club в 2014.

Есть только фрилансеры. Это замечательно, если вы маленький бизнес, а если вы огромный энтерпрайз, что вам делать? Если у вас по всему миру всё разбросано? И вот решений, кроме нас и ещё пары компаний, нет. И поэтому чем больше мир движется в онлайн, тем больше будет нужда в наших услугах - стандартизированных, высокого качества, по разумной цене. Мы видим это везде.

И вопрос опять в приоритезации. Потому что хочется бросится на всё. Везде видишь огромные деньги. Ещё больше ты видишь огромные боли. Один из продуктов, над которым мы сейчас работаем, это школьная фотография. У нас в Англии мы сделали исследование по нормальной методологии, опросили всех, все стороны, где можно - все недовольны. 80% кричат: "Ужас, переплачиваем, качество плохое". И ничего никто не делает. Возможность есть. В Англии рынок в 2 миллиарда. По миру за десяток перевалит. И вопрос - идти туда или на другом сосредоточиться? Куда не посмотришь: от спортивной фотографии до продуктов. Всё на самом деле поломано.

И вот это вдохновляет. Потому что мы это можем решить. У нас уже всё есть и это вопрос только фокуса и времени. С утра встаёшь, пытаешься сфокусироваться и понять, над чем работать дальше.


Классно! Продолжая тему будущего, какие планы у Splento и у вас лично на ближайшие 5 лет?

У меня лично и у Splento - продолжать рост, продолжать помогать клиентам, запускать новые продукты. И в целом, действительно, помогать миру двигаться из офлайна в онлайн - это очень просто. Клиенты, когда с нами работают, все дико довольны, куча пятизвёздочных отзывов, куча рефёралов [ рекомендаций пользоваться Splento ]. И это очень приятно! Поэтому задача продолжать выходить на индустрию за индустрией. У нас в чём разница? Эта индустрия состоит из кучи маленьких субиндустрий. И планы их одну за одной покрывать. Проблемы в них одну за одной решать. И расширяться. Поэтому планы идти и по вертикали и по горизонтали. То есть и по разным странам, и по разным вертикалям идти.


И наш завершающий вопрос, традиционный и мой самый любимый - в чём сила Splento?

Ах, это хорошо. Я как марафонец хотел сказать - в скорости. Потому что мы доставляем фотографии всегда в тот же день, в среднем в течение 21 часа, на самом деле в тот же день. Но на самом деле скорость - это не сила, многие это уже делают. А гибкость. Это гибкость и команды, и платформы, и стратегии. У нас вИдение - не гибкое. Мы представляем, что в мире визуального контента в мире будет 2-3 больших лидера, которые будут закрывать огромное количество проблем всех клиентов, мы туда и двигаемся. Видение наше с самого первого месяца так и осталось прежним. А вот всё остальное у нас очень гибкое. Это помогает нам работать с разными клиентами под разные типы заказов.

То есть приходит к нам компания доставки еды и говорит: "Нам нужно сделать то-то, то-то, и это очень сильно отличается". Они готовы платить, но так мало, что профессиональные фотографы это не смогут сделать. У нас система работает так, что мы может собрать людей с последними мобильными телефонами и они обеспечат необходимое качество. Приходят спортивные мероприятия и мы готовы сделать решение, которое будет практически бесплатное для них.

Эта гибкость к подходу. Не только к продукту. Продукт позволяет нам делать что угодно. А ещё и к команде. Команда всегда думает: "Да, у нас есть это решение, но мы его можем применить в любой сфере". И это очень важно, потому что в итоге, если нет гибкости, то и клиент уйдёт, и проблему не решим.

Поэтому, если вкратце, то, наверное, супер-сила - это гибкость.


Роман, спасибо вам огромное! Вы такой настоящий. И такие истории, как вы рассказывали, они, на самом деле, очень поддерживают. И поиски решений, и такие победы огромные. И я очень рада за вас и ваши успехи! Они очень вдохновляют. Спасибо вам огромное отдельное за то, что вы поделились своими сомнениями, потому что у нас у всех они есть.

Спасибо, Ань. Всего хорошего.