... У нас дела очень хорошо. Карантин, мне кажется, разделил рекламный бизнес на тех, кто проработал все процессы и перешёл на работу из дома, не заметив даже, что это произошло. Потому что задачи, как ставились, так и ставятся. Есть рабочие чаты, регламенты и не так важно, где находится сотрудник. И с точки зрения финансов тоже самое. А есть те, кто больше работал на коленке, на договорённости, где-то понятийно. И этим ребятам оказалось гораздо сложнее, потому что им пришлось весь этот путь пройти ускоренно, который мы в другое время делали в нужном режиме. Поэтому у нас план продаж даже больше, чем нужно. Мы не торопимся людей вывести в офис. Вообще у нас встал вопрос - а нужен ли офис? Точно будем делать четырёхдневную рабочую неделю, то есть пятый день - пятницу или понедельник - можно работать из дома. И какое-то очень хорошее настроение в связи с этим всем ...

... Для себя понять - занимаюсь ли я бизнесом? Увлечён ли я им? Хочу ли я этого также как музыку слушать? Или это что-то сложное и не нравится? Тогда, может, не нужно быть бизнесменом, а в чём-то другом себя реализовать?

Бизнесом не нужно заниматься, потому что это работа. Это должно быть настоящим хобби, за которым ты следишь как за выходом альбома любимой группы: "Ой, Адизес [Ицхак Адизес - один из величайших бизнес-консультантов, специализирующийся на эффективности управления] новую книжечку выпустил, отлично, надо почитать. Ой, а вот какой-то подкаст интересный про механики бизнеса, подписываюсь". Это как для того, чтобы собирать Лужники, нужно дома с утра до вечера учиться играть на гитаре. Если хочешь быть звездой хоккея, нужно много тренироваться. И с бизнесом всё тоже самое.

Бизнесу тоже надо учиться. С утра до вечера. Надо читать хотя бы одну бизнес-книгу хотя бы раз в месяц. Надо обязательно иметь бизнес-консультанта, который курирует ваш бизнес. Иметь ментора. И как только мы стали это делать, плавно, по чуть-чуть, переоткрывая себя и свой бизнес как хобби, которое нам нравится, тогда и стало всё получаться и другой бизнес стал строиться. И мы с бизнес-консультантами пришли к тому, что нужны процессы, нужна вообще другая финансовая модель и контроль финансовый другой должен быть. Вообще должна быть простроена финансовая структура, которая понятным образом мотивирует всю команду работать ...

... Мы работаем в сервисном бизнесе, то есть мы продаём часы людей. И для нас, как и любого сервисного бизнеса, всегда ловушка - как в конце года увидеть ту заветную цифру прибыли, которую так хотелось? И у сервисных компаний огромная с этим проблема. Потому что всё разъединено.

Отдельно есть зарплаты людей, которые вы ежемесячно платите. С другой стороны есть отдел продаж, который где-то в CRM вам прогнозирует продажи или каким-то иным образом у них есть мысли о новых контрактах. С третьей стороны бухгалтерский учёт, который говорит - вот деньги сегодня есть такие. И четвёртая сторона - клиенту продаётся проект, где заложены какие-то часы специалистов, но проект длится 3-4 месяца, пресейл этап затянулся, менеджерской работы понадобилось больше, копирайтер наоборот быстрее всё сделал, а смм-щики угорели и на выходных работают, и так далее. И вот эта прибыль волшебная в конце года ускользает. Как ответить на вопрос - проект прибыльный или нет? Выработали мы часы или нет? Даже если есть тайм-трекинг, насколько мы знаем, мало сервисных бизнесов реально понимают прибыльность своих проектов. Я уж не говорю про разрезы, когда это всё по типам услуг или по подразделениям.

Нас все эти вопросы стали интересовать, потому что нам стало важно разобраться как добиться прозрачного управленческого учёта - мы хотим точно знать сколько денег и какая рентабельность бизнеса будет в конце года. Как нам эти сумасшедшие 5 табличек, сметы проектов, бухгалтерский учет в 1С и ещё какие-то вещи, которые есть в головах людей, свести в одно место? Мой партнёр этим занялся. Нам пришлось даже сменить финансового директора. И вместе с ней и командой, наша проектная группа смогла плавно построить такой софт, ANDY, где мы отказались от всех табличек, где мы видим все нужные данные в одном месте ...

... Его так приятно открывать с утра! :) В нём можно увидеть актуальные общие финансовые данные - и из поступлений клиентов, и из договоров, и что прогнозирует отдел продаж. И можно увидеть PNL [показатели прибыли и убытков] до конца года. Сколько мы заплатим третьим лицам, сколько планирует к нам придти клиентов, сколько мы планируем выиграть тендеров. А с другой стороны есть cashflow [весь поток денег компании] и всё подключено к 1С и связано с затратами на поставщиков. И мы видим насколько реально прибыльный бизнес в конце периода и много другой аналитической информации, которая позволяет повышать рентабельность ...

... С другой стороны мы задумывали ANDY как искусственный интеллект, который задаёт тебе правильные вопросы - а что нужно сделать, чтобы твоя цифра была выше и рентабельность такой, как запланировали? Мы будем так его развивать, чтобы он мог консультировать. А сейчас, например, можно обратиться к проектам и понять, на каком проекте мы больше всего теряем денег и в каком разрезе: "Клиент не очень выгодный по году и так уже долго длиться? Или это подразделение у нас с низкой прибыльностью работает? Покупают блогеров, продают с 3% наценкой, а на кредитах мы ещё и теряем". Ответы на все эти вопросы у нас теперь есть. И у нас появилась новая миссия в жизни - помочь другим сервисным бизнесам иметь эту картину. Потому что нам ещё 2 года назад казалось, что это невозможно, что синхронизация всех этих данных всегда будет каким-то безумием по кругу. А сейчас мы счастливы от того, что у нас это получилось ...

... Бизнес всегда хочет того, что хочет его владелец. Бизнес является отражением бессознательного руководителя. Поэтому важно разобраться в себе и своих искренних желаниях. В консалтинге это называется "притязание собственников". Есть даже отдельный документ, который нужно заполнить и разобраться в своих притязаниях ...

... Богатые компании могут себе позволить купить консультантов от начала до конца, то есть купить большой проект, где они с вами за ручку будут сидеть целый год. Это много часов и это очень комфортно. Мы на тот момент не могли себе позволить такой формат и наняли консультантов на диагностику (это стоило 150 000 или 200 000 рублей года 3 или 4 назад). Они встретились с 10-15 ключевыми нашими людьми и сняли показания: "А что ты делаешь? А как ты это делаешь? А куда ты это передаёшь?" Им важно было понять, как этот мячик, с момента появления заказа / брифа от клиента, дальше футболится, в кого он приземляется и где он в итоге заканчивается подписанными актами финансовыми.

Они сделали такой достаточно серьёзный документ, который показывал, где у нас этот мячик делает завихрения или вообще пропадает, если человек не знает, что ему его надо дальше передать. Это уже нам очень помогло и на многое открыло глаза. А второе - мы с ними договорились о ряде вокршопов, когда мы вместе с ними разрабатываем творческую часть процессов, а само внедрение мы взяли на себя.

Мой партнёр Андрей, генеральный директор, собрал внутри нашего агентства проектную команду (в каждом отделе было своё инициативное лицо), с которой они переходили из отдела в отдел и описывали процессы, настраивали их таким образом, чтобы хотя бы из аналитики от консультантов убрать те минусы, которые были, и переизобретал процессы так, чтобы всё работало прекрасно.

И первая победа, которая нас вдохновила, была в смм-отделе, в котором мы после работы с процессами смогли сделать той же командой двойной объём. Столько времени съедала неэффективная работа и только со стороны это можно было увидеть, что люди не создают ценность для клиента, а делают что-то другое. Причём они не ленятся, ничего такого, это именно процессы, хорошо перепридуманные, позволяют в 2 раза увеличить КПД сервисного бизнеса ...

... Когда мы добрались до нашего бэкофиса, когда мы начали заниматься финансовыми процессами, пришло самое большое прозрение, что именно финансовый контроль может изменить вообще весь бизнес. Потому что финансы были таким отделом - оплатите нам вот это. А когда процессами финансовыми пронизано всё агентство (бонусы, системы мотивации, премии и всё остальное), это совсем другой бизнес - он может быть самостоятельным, он может зарабатывать, для всех всё прозрачно. И мы захотели этого добиться. Чтобы каждый в агентстве мог открыть свой кабинет в ANDY и понять, выполняет ли он свой KPI, рентабельны ли именно его проекты и сколько он бонусов получит, если это рентабельно. И так до руководства, чтобы иметь вообще всю картину от бизнеса ...

... Первый совет был от консультантов - не делать сразу много всего, а по одной чайной ложке в день. Всему агентству должно было быть понятно, что сейчас мы занимаемся вот в этом подразделении процессами. И помогают все. Собирается проектная группа, причём кросс-функциональная - из других отделов приходят люди и помогают понять со стороны, что их не устраивает и что могло бы быть лучше. И так по очереди. То есть выбирается одно подразделение, всё агентство наваливается и это занимает столько времени, сколько займёт, пока не внедрено хотя бы 60-70%%.

Второе - это делегирование, то есть кроме основного руководителя компании, генерального, должна быть инициативная группа внутри. Мы внутри вдохновляли людей и появляются даже 2 человека внутри отдела, для которых это становиться важной частью.

Третье - мы с Андреем очень много выступали внутри агентства на тему, зачем мы эти все изменения делаем. У нас вообще это принято в агентстве - мы хотя бы раз в месяц делимся со всеми тем, что происходит, какие у нас планы, что мы поняли, куда мы это всё двигаем. И каждый раз мы делимся результатами. Например, поделились, что получилось увеличить КПД смм, и у всех появляется вера в то, что если мы переделаем, то все станут богаче, счастливее, интереснее будет жить и мы сможем позволять себе такие штуки, как в пятницу работа из дома ...

... Нам было важно сделать так, чтобы люди уходили с работы вовремя, не засиживались, как это обычно бывает в нашем деле. Организовывая процессы, делая ANDY, у нас была мечта, чтобы человек очень хорошо представлял себе свой рабочий день. Чтобы приходя с утра на работу, он открывал календарь, а там не только рабочие встречи, а всё - от начала рабочего дня каждый час человека расписан. И ничего не поставишь в календарь. И процессы, и автоматизация начали это позволять. И люди перестали выгорать. Они знают, что работа налажена, что задачи хорошо описаны, что всё копится им в копилочку, что вокруг этого всего бонусы. Если они нащёлкают задач побольше и ускорят, это ещё даст им больше всего. Людям не хочется уходить, потому что они понимают, что мы единственное место, где нет бардака.

Система сама вымещает людей, которые работают неэффективно. Люди, которые закрывают задачи, приходят вовремя и им нравится, сильно отличаются от тех, кто не хочет, чтобы их работа была прозрачной. Это два типа сотрудников. Одни топят за то, что: "Смотрите, сколько я всего успеваю, и можно мне за это больше платить". Собственно, система стала набирать таких людей сама собой. Так описано в должностной инструкции, к этому призывает софт, hr-директор и так далее ...

... Это тоже нам в самом начале сказали консультанты - на каждом рынке есть буквально 1-2-3 ключевых факторов успеха (КФУ), при наличии которых бизнес будет гарантированно расти. Например, у интернет-магазинов это может быть точная доставка и ассортимент. Если есть и то, и другое - всё будет хорошо. Каких-то правил определения КФУ нет, это творческий вопрос - посмотреть на свой рынок и знать, что такое рынок, чем он характеризуется, кто, действительно, твои конкуренты.

3 или 4 года назад мы были 20 агентством в стране, сейчас мы пятые и растём дальше. Мы поняли, что в нашем агентском бизнесе, сервис - это практически второе КФУ.

Первое - это стабильное качество. В креативном бизнесе - это огромная проблема, когда сегодня проснулись в хорошем настроении, а завтра что-то пошло не так. И первое, что нам нужно было добиться, это стабильного качества безотносительно = если мы взяли этот бриф, то мы точно знаем, что сделаем продукт, всё. А второе - это превосходный сервис ...

... Это связано с командой, с ролями, с распределением. Обычно в рекламном агентстве команда работает как в кёрлинге. Есть какой-то топовый сотрудник, вроде меня (я занимаю должность и стратегического директора, и креативного), который всё себе представил, а вся остальная команда - это те ребята, которые трут пол, чтобы шайба доехала. Топ кидает, делает 80% задач, чтобы точно запулить, а дальше все трут пол.

При такой модели очень сложно и масштабировать, и держать качество. Потому что если что-то случается с этим топом - он может быть капризный (хорошо, когда он же и собственник, но как только мы задумаемся сменить такого человека, это будет кошмар), у него могут быть свои какие-то приоритеты, ценности, настроения по утрам, личная жизнь и так далее - бизнес не должен зависеть от этого человека.

Поэтому дальше у нас был процесс перехода в хоккейную команду - а как мы можем разрезать процессы так, чтобы играть в распасы? Чтобы у каждого своя роль появилась, специализированная, чтобы на своём небольшом производственном отрезке, человек выдавал супер-качество. И дальше есть ещё куча всего - описать должностные инструкции, уменьшить продукт, не делать всё подряд, а чуть-чуть специализироваться, подобрать людей на эти места, обучить и построить скорее фабрику, чем бутик ...

... Это большой барьер - увидеть, что твой бизнес нерентабельный, что тебе надо частично пересобрать людей, отказаться от половины клиентов, может быть даже заняться каким-то репозиционированием и чуть больше специализировать бизнес или наоборот брать больше продуктов. Если ты жадный до данных управленец, если ты хочешь, чтобы твой бизнес зарабатывал и рос, у тебя появятся все эти вопросы, ты не сможешь от них никуда деться и придётся принимать какие-то не очень комфортные решения. Но правда и в том, что многие не хотят это видеть. Поэтому 10 табличек параллельно несинхронизированных - пусть оно само как-нибудь едет, оно так и комфортнее иногда. И это такой неосознанный выбор в жизни ...

... Если мы не грамотно делаем документы, не тогда и не тому их отсылаем. Если у нас нет нормальных отношений с бэк-офисом клиента. Да, мы с их бренд-командой дружим, но в целом съездить и спросить: "А как вам удобно? А давайте вот так сделаем. А как бы вы хотели получать документы?" И просто записать как им нравиться и во сколько они должны приезжать. А наша система ANDY дальше очень просто считает.

У нас часто было так, что мы заканчивали работу, а акты не подписаны, потому что менеджер забывал. Сейчас работа построена так, что мы знаем, когда не подписаны акты и что есть деньги по постоплате, которые мы должны получить. В систему это всё забивается с самого начала. И все вовлечённые лица видят, какие деньги мы не получили по своей вине, а какие задолженности на стороне клиента, и можно уже начать ему звонить. В этом смысле подсказка ANDY: "Ребят, через неделю истекает 90 дней на постоплату у вашего клиента, вы хотите ему позвонить и напомнить?" У нас дебиторка сейчас почти стремиться к нулю. По сравнению с тем, что было, это просто! И теперь ещё и менеджер знает, что мы это всё видим в системе.

Софт помогает привнести ясность. И когда все знают, что ясность есть, вообще всё по другому работает ...

... У каждого руководителя должно быть в идеале не больше 5 человек, с которыми он общается и раздаёт задачи. И надо понять, кто эти твои 5 человек и всю работу спихнуть на них :) А самому заниматься обновлением того, как они делают свою работу, и консультировать их. На это у меня ушло очень много времени. И это самый главный навык.

Первые 10 лет своей карьеры я делал всё руками: "Давай, я быстрее сам. Давай сюда презентацию, я сам защищать её буду". И только когда случилась эта перестройка в мозгах, я стал понимать, что либо я всю жизнь буду креативным директором, это будем моей карьерой, зачем тогда я строю бизнес? Или я буду бизнесменом, тогда будь добр, вот правила игры, они другие ...

... Если собственники занимают позиции топ-менеджеров и вообще какие-либо позиции внутри компании, очень важно отделить себя - здесь я собственник, здесь я менеджер. Я могу быть самым важным собственником, но при этом я работаю в своей компании креативным директором. А второй собственник имеет меньшую долю, но у него позиция генерального директора. У нас с партнёром доли равные, но я специально утрирую, чтобы лучше проиллюстрировать мысль.

Так вот, у генерального должно быть право увольнять любого члена своей команды. Потому что генеральный - это человек, который отвечает за все KPI и его команда должна их реализовывать. Если ему не нравится как работает финансовый директор, креативный директор, не важно какой, он должен иметь возможность его в любой момент заменить. И если я начну на своей позиции говорить: "Ты мне тут не начальник, я сделаю по своему" - это всё, бизнес никуда так не приедет.

Поэтому фактически у каждого работающего в компании собственника должен быть оффер с понятными деньгами и KPI. И он может быть уволен легко, если он для этой должности не годится. Это часть структуры ...

... Мы с моим партнёром оба космополиты и часть команды, которая у нас уже подобралась, мечтает и рвётся в бой: "А можем ли мы захватывать другие рынки?" В этом смысле мы делаем продукт чуть более универсальным для других рынков и думаем, как выходить на них. И у нас уже есть ANDY, с которым мы пойдём за инвестором ...

... С чего у нас началась работа с консультантами? Они сказали: "Ребят, пропишите ваши ценности". И сначала эти ценности должны осознать учредители. Именно свои личные. То, в чём я абсолютно уверен и к чему я обращаюсь, когда принимаю финальное решение. После этого должны быть сформулированы ценности компании. И в этом наша сила - мы осознанны в наших ценностях и транслируем их на команду и в этом смысле уверены в том, что делаем ...