... Классное у меня каждый день одинаковое – работа, работа и еще раз работа.  Потому что это все мое родное. Меня никто не заставлял, поэтому, наверное, я этого хочу и поэтому это классно ...

... История очень простая и логичная. Если раньше нам приходилось объяснять условному РЖД, что это нормально, что люди могут работать удаленно. И мне говорили: вот дверь, иди мальчик подумай. То в прошлом году, в марте, я проснулся и понял, что ко мне стоит очередь из таких компаний, и они теперь мне говорят, что можно работать удаленно.  И как-то пришлось им подыгрывать и говорить: да. А так, все как 10 лет назад – кому-то надо 10 программистов и мы их даем, кому-то надо 100 программистов, мы их тоже даем. Зарплата у программистов растет. Курс доллара растет. Все в общем-то стабильно.

У меня искаженная реальность, потому что мы не помогаем и не делаем переход на удаленную работу. Так как мы работаем в высоком ценовом сегменте, мы приходим уже с решением проблемы. То есть к нам стучится клиент, когда он уже стоит в очереди. И мы отвечаем на его вопрос, который он уже нам сам задает. Да, до прошлого года [ 2020 ] мы еще делали первый шаг, теперь мы чувствуем себя невестой. Не знаю, как это себя чувствовать невестой, но я предполагаю – я сижу красивая, а ко мне приходят :) ...

... Абсолютное большинство заказчиков – компаний думают, что фриланс и удаленная работа – это некая волшебная палочка. Если уж я решаюсь работать с удаленным кем-нибудь, значит он приходит и с закрытыми глазами лепит здесь пельмешки, а мы их только кушаем. Еще раз повторю –абсолютное большинство всех заказчиков думают так. Как бы это странно не казалось, но нет никаких секретных или не секретных механик, которые необходимо сделать с удаленными сотрудником, если, например, его сравнивать с сотрудником, который приходит в офис. Но.

Когда сотрудник приходит в офис, он получает то, что ожидает – его встретят, его познакомят, ему сделают онбординг, в конце концов покажут где кофе брать. И механика с удаленными сотрудниками точно такая же – его просто нужно онбордить. Да, не надо тратить время на то, чтобы показать, а где здесь курят, или что они там еще в офисах делают, но дальше необходимо делать все то же самое – дать доступы, показать, рассказать какие есть правила, привычки и все остальное, и поехали работать. Человек, который работает удаленно, а особенно если он программист, в большинстве своем – это люди, которые не очень любят разговаривать, с другими людьми. И поэтому он в итоге становится лучшим сотрудником в коллективе, потому что он с утра до вечера делает только одно – свою работу и не отвлекается. Возможно это плохо с точки зрения выгорания, но это уже следующие вопросы, как с этим работать ...

... У меня есть один простой ответ, что мы все очень счастливы, когда сидим на одном теплом местечке. А это, как бы вы не хотели, что-то новое. Возможно это новое всего лишь поднять левую руку, но ее же все равно надо поднять. Когда человек сталкивается с чем-то новым – конечно, у него возникает какое-то сопротивление, внутреннее или внешнее. А тем более, когда вы офлайн бизнес и вдруг какие-то непонятные пацаны в футболках приходят и людям в галстуке говорят, что можно по-другому. Если я был на их месте, я бы матершинными словами посылал. Я с Урала, могу себе позволить :) А они еще как-то вежливо мне говорили, чтобы я там посидел в сторонке. В общем что-то новое – это сопротивление ...

... Первое, что необходимо сделать – это некий контроль. Когда вы находитесь с кем-то в офисе постоянно, этот контроль осуществляется вербально или невербально. А когда у вас появляется кто-то удаленно, то вам кажется, что это не надо делать. Но те самые пресловутые утром планы, вечером отчет – это первое, что необходимо делать. А дальше – это обычная работа. 

И условно сходить в церковь перед тем как начать это делать – тоже, наверное, правильно. Я имею в виду – дать сотрудникам ниже установку, что это не проблема, что мы не будем видеть человека в офлайне, а это плюс ...

... Фрилансеру рекомендовать особо не надо, потому что, во-первых, все фрилансеры самые умные, я знаю это по своему предыдущему проекту. Но если речь идет про какое-то долгосрочное сотрудничество, потому что мы работаем только так, то это всегда некая формализация договоренностей. То есть условный договор. Пусть он будет на бумаге, хоть это и не обязательно, но подписать все это, пусть даже не подписью, а словом : «я согласен» - это основное, что необходимо делать.

Потому что в очень многих условных конфликтах или непонимании, вам нужно будет на что-то опираться. Если вы вашу мысль сформулировали письменно, она как минимум приближается к тому, что вы будете примерно одинаково понимать это договоренности. Когда это что-то устное, то один не услышал, а другой забыл – это никогда никого ни к чему не приводит. А здесь условное непонимание решается за одну минуту, когда мы поднимаем какой-то документ ...

... А есть ли специфика и отличия в сфере, где приходится работать с человеком? Наверное, она где-то есть, потому что все-таки мужики-нефтяники отличаются от мужиков-программистов. Но глобально отличий, наверное, нет никаких. Все как у всех – работа с людьми строится на неких отношениях, неких компромиссах. Стоит оставаться человеком, для того, чтобы работать с людьми. Вот и все.  Возможно я что-то забыл и несу ересь из книжек, но я говорю, как есть в сердце ...

... Короткий ответ – все. Потому что все-таки мы скорее стартап, который еще не стал Газпромом. Да, у нас появилось некое разделение ответственности и направлений деятельности. У меня есть руководитель, который знает все про продажи и маркетинг, у нас есть некое производство, и есть поддержка, и есть разработка продукта. Мне приходится участвовать в каждом направлении, потому что, как я сказал в начале – это все мое и зачем-то я это делаю. И если я это сам выбрал, сам делаю, то, наверное, это надо делать хорошо. И у меня есть еще один бзик – я контроль. Мне приходится из-за своей вот этой проблемы довольно глубоко вникать, несмотря на то, что уже есть руководитель, которому я доверяю.

Да, я возможно руками стал делать меньше, но во всех этих 4-х направлениях я довольно глубоко погружаюсь.  Мы с руководителем, и иногда с сотрудниками, этого департамента разговариваем на тему как нам куда идти, как лучше сделать нашу услугу. Соответственно я знаю довольно много деталей, в том числе сколько НДС мы заплатили за 1-ый квартал. Контролирую я глубоко и не могу отпустить это далеко. Понятно, что я в бухгалтерии не делаю сам отчетность, но планирование, например, бюджета на квартал все равно приходится делать мне с учетом понимания какое есть доход, какой расход. То же самое касается и производства. Когда к нам приходит клиент и мы ему все продали и подписались, я с маленькой доли ошибки могу сказать сколько у нас программистов работает у каждого клиента. Понятно, что я по именам их уже не знаю. Или я знаю, что у нас 183 партнера, потому что мы вчера это смотрели. Я не настоящий акционер, который сидит в высотке (хотя я сейчас в высотке сижу) и водит руками.

Я работаю каждый день. И для меня это кайф. Если бы я на кого-то работал, ходил бы в офис, то я мог бы допустить в голове мысль, что это меня кто-то заставляет. А когда я сам выбрал, сам сделал, сам чикаю мозг всем своим коллегам, то странно говорит, что мне это не нравится ...

... Я каждый день учусь делегировать. Когда у вас условно ремесло, вы можете распланировать день, чтобы успеть сделать все дела, а когда вы делаете некий бизнес, то это все-таки какой-то масштаб, и вы как один человек не сможете это сделать. То количество задач, которые сейчас есть – их невозможно решить одному или двум людям. Это уже команда, которая вместе с тобой бежит. И поэтому я пытаюсь делегировать тому человеку, которому я доверяю сделать эту задачу. Или у меня уже есть люди, которые делают что-то лучше меня, потому я уже от этого отошел, а этот человек на протяжении последних двух лет это делает. Явно он сделает это быстрее и лучше.

И еще один момент. Я не очень верю в поговорку о том, что надо работать головой, а не 12 часов. Раньше просыпаешься, поздно ложишься – вот весь секрет ...

... Скорее это долгий процесс. Когда приходит человек, то сначала можно отдать небольшую задачу и посмотреть. И если человек решает ее и самое главное – проявляет инициативу. Потому что мне кажется, что невозможно заставить что-то делать сверху. Поэтому, если кто-то проявляет инициативу, я открываю и отдаю какой-то объем. Так и первой моем компании, и сейчас появились руководители. Мы не нанимали никогда, кроме главного бухгалтера. Наши руководители – это люди, которые вместе со мной начинали и сказали: давай я возьму это. То есть инициатива шла от человека. И тогда можно отдавать.

Про то что я контролирую что-то, я не особо комплексную. Мне уже, наверное, поздно комплексовать на любую тем. Поэтому я спокойно говорю, что так вот есть. Да, это мешает, особенно моим коллегам. Но так есть и я уже не смогу исправиться.

Помогает объем задача и диалог с человеком. Я понимаю, что с этим объемом не справиться. Я сам себе, потому что я каждый день работаю, ставлю какие-то планы. И когда я ставлю планы, я понимаю, что этот план невозможно сделать одним человеком. Но если у нас случаются «пожары», то я со всеми закатываю рукава, ныряю в это и вместе со всеми делаю ...

... Какой-то части сотрудников нравится то, что мы делаем, потому что глобально мы делаем что-то уникальное, если мы говорим про Rubrain в разрезе интернет-компании. 

Некоторым нравится развитие. У нас довольно много людей, которые пришли и даже не знали что такое  IT. И каждый день, когда они что-то узнают, мне некоторые сотрудники говорят, что это совсем другой мир.

Некоторым нравится ответственность. Когда мы говорим про развитие руководителей, мы говорим, что в будущем нужно будет сделать это, это и это. Или говорим о том, что мы пойдем на новый рынок. Как девушке, которая руководит продажами только в России, прийти и однажды сказать: а давай теперь будем продавать в Японии.

Наверное к каждому руководителю, сотруднику, коллеге нужно подойти и поговорить с ним, чтобы понять что к чему, у каждого свое ...

... Рано просыпаться, поздно ложиться. А силы – это мотивация, для того, чтобы решить поставленную задачу или достичь какой-то цели. Поэтому если стоит цель, а тем более если ее перед всеми коллегами объявить, а потом куда-то сливаться, уехать на пляж и валяться – я так не умею.

Общение занимает очень много времени. Это же не просто совещания по какой-то текучке, где раз-два-три решили и разошлись, завтра собрались. А это некий диалог. Я просто понимаю, что это часть моей работы. Я делаю это, как некий вклад в будущее.
Вообще мне кажется у предпринимателя очень условно разделение на работу и не работу ...

... Находки никакой нет, но я планирую что на неделе мне необходимо сделать личное совещание с руководителем маркетинга. Я звоню и договариваюсь. И я знаю, что в четверг в шесть часов у меня два часа уходит из жизни, потому что мы спланировали это.

Что касается плана на день, то, конечно, есть приоритеты. Первый приоритет это деньги – если тебе заплатили, то необходимо оказать услугу. У нас есть, грубо говоря, две проблемы. Первая – как привлечь клиентов, вторая – как привлечь программистов, чтобы этим клиентам оказать услугу. Поэтому второй приоритет – есть ли необходимость сделать что-то с нашей базой, с нашими программистами. Потом я понимаю, что в продажах тоже есть некие моменты, по которым я должен взять на себя ответственность. Поэтому я понимаю, что час в день мне необходимо поговорить еще с руководителем продаж. И так все происходит. Нет никакой волшебной палочки ...

... В этом невозможно почувствовать себя комфортно, но я никогда не работал на кого-то. Я не знаю, что значит, когда я еду в отпуск, а мне еще за это платят. Поэтому когда возникает какой-то вопрос – у меня нет другого сценария. Мне приходится отвечать на вопрос самому. Правильно / неправильно, быстро / долго - это второй момент.

Я не могу объяснить, как я с этим справляюсь или нет, потому что у меня нет другого сценария. Сценария, что можно не справиться. Есть некие предположения, гипотезы, которые мы выстраиваем в зависимости от приоритетов, и поехали эту гипотезу реализовывать. И признавать свои ошибки или не ошибки. Это делать довольно просто, когда у тебя команда. Потому что когда ты с командой вместе бежишь наверх, то все равно это как-то решится. Хотя с другой стороны, когда ты делаешь ошибку с командой, вероятность того, что вся команда умрет, тоже есть ...

... Берешь ответственность на себя и потом с этим живешь. Я не хожу в церковь, не занимаюсь йогой, не употребляю наркотики. Я на земле. Таких ситуаций было огромное количество. В Яндексе, если вобьете мою фамилию, то найдете много информации о сделках без риска. Меня посылала с этим вся отрасль, а теперь все так работают.  

Берешь ответственность на себя, объясняешь людям. Где-то получается, где-то нет. Это жизнь. Где-то получается отрицание, но я же делаю непопулярное действие для того, чтобы достичь цели. Например, чтобы оздоровить коллектив, надо кого-то уволить. Или были моменты, когда просела выручка и приходилось часть сотрудников увольнять. Приходишь, разговариваешь. Зато потом можно вернуться к нему и сказать: давай обратно ...

... Мне интересно построить большую историю. Я когда-то сделал российскую историю. А теперь хочется сделать большую компанию, которая работает не только в России. Сейчас 60-70% нашего бизнеса не в России. И хочется сделать что-то большое, большой продукт.

Я когда продал первый свой проект, мог купить дом на юге Италии и спокойно жить на море и так далее. Но хочется движения. Хочется развития.

Ну и, наверное, деньги. Это тоже какой-то мотиватор ...

... В том, что мы вкладываем в наш продукт некую душу. Наша душа – это услуга, которую  мы делаем как для себя ...

... То же самое. Я же делаю компанию сам. Это душа. Можно приготовить яичницу. А можно приготовить яичницу с душой – так, что будет вкусно. Можно быть шеф-поваром и приготовить яичницу, но без души она будет пластмассовой ...

... Мы делаем наш сервис с душой, которая позволяет клиенту не думать о том, что происходит. Мы за него и так все сделаем, а если не получится, то мы исправим.

Мы вместе с программистом, даже если он один, всегда закрепляем менеджера, который идет на шаг впереди с точки зрения административного или какого-то другого момента. И если у человека начинают умирать бабушки каждый день, то мы приходим к клиенту и говорим: слушай, там слишком много бабушек и это затянется на месяц, мы поменяем человека. И мы контролируем этот процесс, потому что мы понимаем – нам за время программиста заплатили деньги, мы должны отработать это.

У нас недавно был такой случай – у нас появились VIP клиенты. Я прихожу в производство на совещание и говорю: вот у нас есть VIP клиенты, давайте мы придумаем что-нибудь для них. И мы ничего не придумали, кроме того, чтобы повесить на аватарку звездочку, потому что наш сервис такой, что мы не разделяем условный ВТБ от стартапа ...