Подкаст "Механики бизнеса"

#46

Управление акселератором цифровой трансформации НКО Высшей школы экономики - Василина Дрогичинская

Сегодня у нас в гостях Василина Дрогичинская, руководитель DI:NGO, акселератора цифровой трансформации некоммерческих организаций НИУ ВШЭ, и пионер российского краудфандинга, которым она много лет занималась вместе с платформой Planeta.ru, где была директором по развитию.

Акселератор помогает командам некоммерческих организаций освоиться в цифровых инструментах, существенно облегчающих работу / внутреннюю коммуникацию в команде / учёт / поиск финансирования / презентацию себя. И одновременно эксперты акселератора помогают участникам разобраться в фундаментальных вопросах управления, с которыми сталкивается каждый руководитель в любом секторе и без решения которых сложно сохранять устойчивость и развиваться.

Поговорили с Василиной обо всём этом подробнее, а также о том, как она сама принимает управленческие решения и добивается своего, что ей движет и почему.

Книга, которую рекомендует Василина = Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен, автор Энн Мей Чанг.

Присоединяйте к нашему на разговору на Youtube:
Слушайте наш разговор на Яндекс музыке:
Или:
Или читайте выдержки из разговора:

Непрекращающейся процесс поиска новых возможностей
... Пока акселератор по сути дела стартап, поэтому изменения происходят постоянно. Мне вообще очень нравится формат стартапа в больших организациях, потому что, с одной стороны, это плюс-минус состоявшаяся стабильная структура, а, с другой стороны, это живой организм, который постоянно меняется. Мне очень нравится этот формат, когда ты очень быстро принимаешь решения, очень быстро влияешь на результат и его моментально видно.

Вообще lean startup [ концепция экономичного стартапа, задача которой помочь сосредоточится на поиске и реализации оптимальной бизнес-модели. Концепция берёт свои истоки в оптимальной организации производства с фокусом на соотношение расходов и продаж ] - это моя радость и любовь. И сейчас мы на этапе, когда мы ищем направления развития. У нас есть, грубо говоря, mvp [ минимально необходимая для теста того, как всё будет / может работать, версия проекта ], которую мы запустили и обкатали. Сейчас у нас первый, пилотный, акселератор уже завершается. И дальше мы ищем направления, где ещё наш формат будет эффективен, или, где он будет более эффективен. Потому что мы увидели очень большую востребованность. И хочется «причинять добро» дальше, потому что видим классный результат.

Поэтому у нас сейчас непрекращающейся процесс поиска новых возможностей. И мы сейчас как в омут с головой бросаемся в разные темы, чтобы понять где мы будем более эффективными, и кому мы будем больше помогать. У нас такая специфика, что мы своим по сути дела бизнесом приносим очень большую пользу. Поэтому я и произношу слово помощь ...
DI:NGO, акселератор цифровой трансформации НКО

... Название малое отношение имеет к дикой собаке :) Это Digital (то есть цифровые технологии) и NGO (то есть некоммерческие организации). Сейчас на рынке довольно много образовательных продуктов для бизнеса. И цифровизация бизнеса - это давняя история, которая хорошо знакома предпринимателям. С другой стороны, образовательных акселераторов для некоммерческих организаций тоже уже было много. Но образовательный проект в сфере цифровых технологий для некоммерческих организаций - это новиночка.  На территории России такого ещё никто не делал.

А западные практики, когда перекладываешь на российский рынок, не так работают. Специфика аудитории особенная. Возможности у этой аудитории особенные. Поэтому мы учим цифровым технологиям, бизнес-мышлению именно представителей некоммерческих организаций для того, чтобы они могли масштабироваться, как сказали бы в бизнесе, но в НКО мы бы рады говорить про масштабирование, но пока мы говорим скорее про устойчивость. То есть мы учим тому, как обеспечить устойчивость НКО, как настроить процесс, как где-то даже отточить бизнес-модель.

Российские НКО настолько сильно дистанцируют себя от бизнеса, говорят, что у них эти инструменты не работают. Хотя это не так. И мы очень аккуратно пытаемся помочь им внедрить цифровые и бизнес инструменты, которые будут делать их устойчивыми и в итоге помогут масштабироваться. На самом деле, очень интересная история.

Я чувствую сейчас как в целой индустрии помогаем очень сильным командам стать ещё сильнее. Повторюсь, у нас к финишу идёт первый набор, мы видим результаты, и фидбек просто очень сильно радует и драйвит! ...
Мы помогаем НКО стать устойчивее
... Беды ведь у всех одинаковые - бизнес-процессы недостаточно выстроены, целеполагание недостаточно чёткое и доносится (и внутри, и внешне) недостаточно корректно. И мы показываем как с использованием цифровых инструментов можно всё это настроить таким образом, чтобы не требовалось сверх серьёзных финансовых вложений, а наоборот сокращались издержки, организация становилась крепче, сильнее. И, конечно, мы даём нетворкинг. Потому что все участники акселератора между собой делятся своим опытом и где-то начинают друг другу даже помогать ...
Быстрое принятие решений
... Действительно, иногда страшно быстро принимать решения. С другой стороны, у меня в этом плюс-минус большой опыт, потому что 8,5 лет я работала в Planeta.ru, где мы начинали тоже с режима стартапа. И в определённый момент времени ты встаёшь перед ситуацией, когда отвечаешь себе на вопрос: “Либо я прямо сейчас принимаю, может быть, не идеальное решение, но я его принимаю и мы движемся дальше? Либо мы стоим на месте, разрушаемся, и завтра просто не существует?”

И, ты знаешь, в этом формате меня очень сильно успокаивает статус пилотного запуска, когда ты понимаешь, что у тебя есть право на ошибку, и ты честно об этом заявляешь и участникам, которые проходят акселерацию, и менторам, и всем на свете. Это очень снижает градус и ты можешь иногда сказать: “Ребята, простите, это был факап, мы извиняемся. Спасибо вам большое, что мы могли допустить эту ошибку, потому что мы теперь о ней знаем и не допустим её больше”.  Таким образом удаётся соблюдаться баланс адекватности и честности.

Ведь наличие ошибок не говорит о том, что завтра ты умираешь. Это скорее говорит о том, что ты живой организм и доверия к тебе из-за этого чуть больше. И сами наши участники готовы активно вовлекаться в то, чтобы делать наш продукт лучше. Это очень сильно бодрит. И уважение к нашим участникам тоже очень большое за счёт этого ...
Факапы закаляют, потому ты ищешь новые решения и цифровые технологии стараешься использовать таким образом, чтобы у тебя меньше бюджета уходило на какие-то вещи

... Принимать быстрые решения не всегда просто. Я дышу :) А вообще у нас есть чёткие поставленные генеральные цели. И пока я дышу, я пытаюсь ответить на вопрос: “Насколько фатально эта ошибка повлияет на нашу генеральную цель? Это будет разрушительно или мы сможем извиниться, переделать, да немного забуксуем, но пойдём дальше?”

И в зависимости от того, насколько это ошибка критична, уровень тревоги больше или меньше. Если мы говорим о каких-то финансовых вещах (потому что очень часто ошибки и тревоги влияют на финансы) -  я человек ОЧЕНЬ аккуратный в ведении бюджета, везде стараюсь подложить соломку (если где-то можно что-то сделать дешевле, сэкономить, я стараюсь это делать).

И в этой связи то, что мы занимаемся цифровыми технологиями, меня дико подстёгивает искать варианты решения проблемы, которые: (1) мне будут стоить дёшево, (2) я смогу их сделать меньшими усилиями. И в этом смысле факапы закаляют, потому ты просто ищешь новые решения и цифровые технологии стараешься использовать таким образом, чтобы у тебя меньше бюджета уходило на какие-то вещи. То, что я раньше делала усилиями команды из 5 человек, сейчас я могу сделать бесплатно, нажатием кнопок на одном из сервисов ...
Самый лучший ответ на вопрос о том, как переходить от одного решения к другому - это понимание своей цели
... Например, я понимаю, что к концу 22 года мы хотим обучить 500 НКО. Но за этой целью стоит более глобальная цель: “Мы это делаем для того, чтобы что? Чему мы хотим их обучить? Что у них должно преобразоваться? Из-за чего они должны существенно пойти вперёд?” И мы сейчас в процессе формулирование этой глобальной цели, но у нас есть базовая системная цель. И мы понимаем, что для того, чтобы эта цель была достигнута есть какие-то временные решения, которые мы делаем здесь и сейчас. Но есть и какие-то фундаментальные вещи, без которых цифра в 500 некоммерческих организаций просто не будет достигнута. И ты просто ставишь себе приоритезацию - без чего этих 500 НКО не будет?

Их не будет без PR или без выстроенной системы обучения? Дальше ты понимаешь, что в выбранном приоритете нужно выстроить устойчивую систему - кто её выстроит? Я сама это сделаю с использованием технологий или мне нужен человек, который придёт и это сделает, исходя из своего опыта? И да, для того, чтобы об этом подумать, нужно свободное пространство. Невозможно это делать в рутине, когда у тебя всё дымится (тому позвонить, здесь письмо отправить), ты просто не сможешь думать про стратегические истории.

Для них нужно выделять время - посидеть, подышать, а ещё подумать об кого-нибудь, как говорят. То есть подумать с человеком, который не является твоим сотрудником, коллегой. Например, есть какой-то стейкходер [ влиятельное лицо ] из индустрии, и вы просто идёте пить кофе. И с одной стороны, это выглядит как праздное времяпрепровождение, а с другой стороны - именно на таких кофейных встречах часто приходят ТАКИЕ инсайты и ты понимаешь: “блин, мы сейчас закапываемся в тактические задачи, а на самом деле наша цель не про это, она гораздо больше”. То есть нужно выделять на такие рефлексии время.

И я к этому дошла относительно недавно - нужно давать себе пространство для того, чтобы приоритизировать и придумывать как решить сложные задачи ...
Целенаправленно, жёстко выделять время на себя и на подумать
... Это понимание пришло ко мне, когда ко мне пришла моя дочь, когда я стала мамой. Потому что я поняла, что если не буду себе в расписание ставить “пойти погулять в парке одной” или “почитать книгу”, то моего ресурса просто не хватит. И пока ты целенаправленно, жестко не выделаешь время для себя, ты просто не идёшь дальше. Становишься каким-то механическим роботом, который упахивается в рутине и не видит что-то шире этой рутины.

Спасибо большое моей дочери, что она меня этому непроизвольно и ненамеренно научила! Либо ты в унынии, в печали, в депрессивных немного настроениях. Либо, как барон Мюнхгаузен, берёшь себя в руки и за волосы и начинаешь сам себя потихоньку вытаскивать. Потому что попить чашку кофе в кафе наедине с собой с закрытыми глазами - это не про лень и прокрастинацию, это про твой ресурс, это про то, чтобы ты была эффективной. Это про то, чтобы потом дать этот ресурс твоей команде, твоим клиентам, твоей семье. Которые тоже очень мощный ресурс тебе, в свою очередь, дают. Это такой обмен энергиями. А чтобы обмениваться энергией, она должна быть.

Поэтому я иногда не на шутку ругаюсь со своими коллегами, которые зарываются в работу. И это стандартная фраза, что работать нужно не от рассвета до заката, а головой, на эффективность, она абсолютно верна. Не 8, 12 или 24 часа. Но это прям ниндзя-магия.

Я не идеальна. Я красиво говорю, но на самом деле ещё очень многому учусь. Это путь. Чтобы научиться заботится о себе. Заботишься о себе, значит у тебя есть возможность заботиться о других ...
Постоянный процесс коммуникации очень сильно облегчает работу, особенно удалённую
... Мне кажется очень важной плотная коммуникация с командой. Коммуникация с коллегами - это в меньшей степени трекание [ координация того, чем именно человек занят ], а скорее понимание их внутренних рефлексий на тему того, что они хотят и к чему мы вместе идём. На это нужно обязательно выделять время, иначе у тебя команда развалится. Её просто не будет, это будут отдельно стоящие люди, которые выполняют свой узкий пласт работы. Мне кажется очень важной плотная коммуникация с командой для того, чтобы оставаться в едином информационном поле и даже где-то душевном поле. Потому что тогда это превращается в единый организм. 

Когда я работала в Planeta.ru, мы раз в 2 недели встречались всеми сотрудниками. Это было такое генеральное мероприятие, когда мы делились своими радостями, победами, факапами. Причём мы прям акцентировали внимание: “Пожалуйста, рассказывайте про свои факапы, чтобы другой отдел не допустил туже самую ошибку”. И это было не для того,  чтобы пожурить, а чтобы научиться друг у друга. И была определённая структура, потому что людей много и нам всем нужно было уложиться в час. Плюс раз в неделю у нас были встречи внутри отделов. И мы уже внутри себя те же самые рефлексии делали какие задачи у нас подвисают, где есть проблемы, где кого-то поддержать и т.д. И ещё был тип встреч тет-а-тет с каждым конкретным сотрудником внутри отдела, чтобы пообщаться на тему межличностных отношений - что тебе на твоей позиции сейчас нравится / не нравится, что было на прошлой неделе сложного, что тебе хочется, куда ты хочешь расти. Постоянный процесс коммуникации очень сильно облегчает работу, особенно удалённую. Когда ты в офисе, то коммуникация на кончиках пальцев, ты её как будто не замечаешь и не всегда делаешь усилия для её создания. Я благодарная опыту локдауна, который показал, насколько важно быть постоянно в контакте со своими коллегами, постоянно создавать среду для этого контакта.

С приходом локдауна я увидела, что мы из команды превращаемся в функции. А в случае большой компании - это прям фиговая ситуация, вы начинаете деградировать. Мне тогда было проще, потому что тогда из-за локдауна у меня была тишина. Был проект, который я быстро придумала и реализовала, а в остальном была тишина. И я прям села, подышала, что-то почитала в интернете, потому что не беру на себя право знать всё. Я начала читать что пишут, как другие это всё организуют, мне коллеги ещё понакидали информации. И мы сели с исполнительным директором, всё расписали и предложили высшему руководству. 

То есть я просто поставила себе это как задачу и выделила на неё время. Это моя стратегическая задача, потому что я была директор по развитию, и это моя непосредственная функция. В тот момент не было смысла сосредотачиваться на другом - например, вместо этой работы идти к партнёрам и вести с ними переговоры о деньгах, о новых проектах, потому что был локдаун и партнёрам было не до партнёрств, разумеется. И таким образом образовалось время, которое позволило выстроить систему коммуникации с коллегами и не потеряться. Проще говоря - ставишь себе работу с командой, как задачу, потому что если это не сделаешь, начнёт сыпаться всё остальное. И поэтому здесь приоритизация супер важна ...
Как Василина держит руку на пульсе происходящего в акселераторе
... Сейчас помогает то, что я сама лично общаюсь с людьми. И это пока ещё возможно, потому что организация маленькая. 

И каждый раз очень сильно помогает возвращение к истокам - поработать ручками. 
А ещё меня очень сильно отрезвляет такая история - я знаю кто из наших клиентов самые критически настроенные. И я вот именно с ними в постоянном контакте. Я постоянно задаю им вопросы, прошу от них фидбека и критики.

У нас вообще такой подход - самое первое, что я написала участникам, когда мы их только набрали: “Пожалуйста, пишите честно, критикуйте, чтобы мы понимали чего мы не видим. Для нас это очень важно”. Так что - контакт. Причём контакт с самыми недовольными очень классно срабатывает.

Потому что самые довольные обычно пишут сами, благодарят и т.д. А недовольные, конечно, тоже иногда пишут, но чтобы конструктивно построить диалог нужно общаться: “Расскажите поподробнее, что именно происходит не так?” Я вообще люблю пользовательские интервью, опросы, анкеты. Мы это используем иногда даже слишком часто :) Но у нас пилотный запуск и нужно всё проверять и оценивать ...
На что обратить внимание при руководстве НКО
... Наверное, на то, что разница между НКО и бизнесом не такая большая, как может казаться. И пытаться дистанцироваться, полагая что в НКО всё работает по другому, чем в бизнесе - это путь слишком, скажем так, простой и, возможно, в никуда. Перенимать лучшие практики и опыт и перекладывать их на некоммерческую организацию - это очень важно и отказ от этого может быть даже фатальным. Тем более, если у коллег по соседнему цеху есть такой колоссальный опыт, почему бы его не использовать в своей работе? В издательстве “Нужна помощь” есть книгаLean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен(автор Энн Мей Чанг). Это подход того же бережливого стартапа, но переложенный для некоммерческих организаций. И, мне кажется, очень многих где-то ошибок могли бы некоммерческие организации избежать. Или наоборот какие-то найти для себя пути развития. Если бы больше пробовали гипотез [ предположений ] в своей работе. И, мне кажется, это следующий шаг - в перспективе 10 лет начать некоммерческому сектору использовать этот подход. Потому что потихоньку они начинают подглядывать за бизнесом и включать какие-то практики в свою работу ...
... Ближайшие планы - мы выпускаем наш первый набор. Я очень надеюсь, что все наши участники будут довольны, и стейкхолдеры [ заинтересованные лица ] наши будут довольны. У нас есть консультационный совет, куда входят настоящие столпы индустрии, причём и некоммерческого сектора, и бизнеса, и из государственных структур. Мне очень важна обратная связь от сильных мира сего. 

И, конечно, мы понимаем, что презентацией по итогам акселератора не заканчивается работа наших участников - некоммерческих организаций. Мы будем их трекать [отслеживать и коммуницировать ] на протяжении, как минимум, ближайшего года, а может быть и дальше. У нас будет клуб выпускников. Мы будем выяснять как они внедряют те инструменты, которым они обучились и которые только начали использовать. То есть конкретно с этим набором мы перейдём в фазу наблюдения и периодических встреч со снятием показаний что и как. В том числе, чтобы понимать, как нам следующие свои акселераторы адаптировать. 

Вообще следующие шаги - нашу модель акселератора попробовать и на другие рынки, другие аудитории. Может быть, попробовать пересмотреть бизнес-модель. Опять же мои навыки в маркетинге как раз здесь будут очень актуальны. И это дополнительный стимул для меня написать диплом в этой области. Это, конечно, большой плюс современного образования - ты учишься тому, что ты практикуешь здесь и сейчас. И по сути дела твоё обучение встроено в работу. Так что будем пробовать как использовать нашу модель во имя причинения радости и пользы! ...
В чём сила DI:NGO
... В гибкости. Мы готовы очень быстро меняться. Не в смысле переобуваться. Какие-то ключевые наши постулаты мы менять не будем. Но мы пока не устойчивая модель, мы же только выпускаем пилот и только встаём на ножки. И в этом смысле мы сейчас очень быстро ищем правильных экспертов, подбираем конкретные тематики. То есть когда мы запускали образовательную программу акселератора, она не была прописана до конца. И наши участники кидали свои запросы: “Мы хотим это. А нам не хватает вот этого”. И мы дополняли и дополняли программу. И уже к середине процесса она стала настолько крутая! У нас есть лекции Google. У нас эксперты Яндекса. Надеемся привлечь ещё Сбербанк. Mail.ru. В общем, у нас такие мощные спикеры! И это стало таким благодаря запросу наших участников. Когда мы приходим к спикерам со словами: “Вы знаете, вас требуют тут”, - и мы аргументируем почему это классно, они просто даже не в силах отказаться и понимают, что это действительно здорово!

Или, например, у нас появился чат в Slack, где мы создаём канал про CRM для некоммерческих организаций. Этого не было вообще нигде - мы объединяем всех производителей, всех разработчиков CRM для НКО в одном месте. В нашем канале презентации этих CRM и там же ты можешь задать прямой вопрос на секундочку заместителю директора Битрикс 24, который лично тебе ответит. Это ли не мощно? И в свою очередь другие разработчики CRM узнают первыми, что новенького у их конкурентов ...
В чём сила Василины Дрогичинской
... Ты знаешь, мне кажется, благодаря опять же материнству, сил стало так много и они в разном. Но думаю, что всё-таки фишка, которая меня очень сильно отличает, наверное, и очень сильно мне помогает - эмпатия. И эмпатия к себе, и эмпатия к людям. Потому что умение услышать, почувствовать что важно человеку - это ценно. Не говорю о том, что у меня это срабатывает в 100% случаях, но я очень часто стараюсь услышать, почувствовать какая боль у человека, чтобы постараться помочь её закрыть. И, мне кажется, это и меня саму очень сильно поддерживает в ресурсе. Я только недавно этому начала относительно себя учиться.

А относительно других людей, мне кажется, так было всегда. И очень это здорово, что в таких проектах, в которых я работаю, которые всё-таки и про бизнес и про социальное - это важное качество и важное чувство. Когда ты видишь или, как минимум догадываешься, какую боль человека ты можешь закрыть, тебе значительно легче становится двигаться вперёд. И если уже тем более ваши боли совпадают, это бинго, это значит, что вам по пути.

Ну, и, наверное, энергичность. Какое-то, знаешь, умение влюбляться в то, что ты делаешь. А когда ты любишь то, что делаешь, когда тебе нравится то, что  делаешь, то по жизни идёшь с улыбкой, с радостью, с кайфом ...
Нравится наш подкаст? Поддержи!
Мы будем рады вашей поддержке, так как делаем подкаст на абсолютно безвозмедных началах.
Введите любую сумму и нажмите на кнопку Поддержать.
Платеж спишется с вашей карты единоразово.

Послушать еще:

Показать еще
Что еще у нас интересного и полезного?
Лаборатория
Безопасная среда для проб и экспериментов / Персональная поддержка / Мастер-майнды / Закрытые мероприятия / Сообщество
Подробнее