... Управление - это когда у тебя есть какие-то ресурсы и ты из них получаешь результат. Это умение брать на себя ответственность этот результат достичь. И уметь принимать решения. Наверное, всё это вместе приводит к тому, что ты, действительно, можешь чем-то управлять ...

... Надо уметь управлять и командой, и процессами в ситуации, когда у тебя всё очень быстро меняется. И это требует большую гибкость, открытость каким-то новым вещам. И также это умение принимать решение без каких-либо данных, в большой степени неопределённости, когда никто тебе не скажет сработает или нет. И это накладывает отпечаток на то как решения принимаются и как идёт управление.

И ещё важный момент - отрасль очень быстро растёт, а образование за ним не поспевает, профессионалов не очень много, их не хватает. И зачастую ты нанимаешь людей, у которых не так много опыта как хотелось бы. И, честно говоря, невозможно знать всё, хоть я и больше 10 лет работаю в e-commerce [ электронная коммерция, онлайн-продажи ]. То есть всё быстро меняется, ты не знаешь результата и при этом велика вероятность, что в команде нет навыков конкретно для этого проекта. Но делать надо и быстро-быстро наращивать компетенции ...

... Помогает работа с командой - честность, открытость в том, что всё так работает и меняться не будет, что мы не будем останавливаться, мы не будем долго учиться, мы будем бежать. Помогает также в целом общение с коллегами по рынку, возможность изучить какие-то практики, попробовать применить ...

... Команда, собравшись вместе, достигает большего результата, чем если бы каждый работал по отдельности. И моя задача как руководитель сделать так, чтобы эту синергию достичь, чтобы мы достигали большего. Как правило, у нас это должно выражаться в онлайн-продажах и росте интернет-магазина. Каждый раз, когда делается планирование, все говорят: “Не-не-не, это нереально, мы никогда это не сделаем, никогда это не запустим”. Но дело в том, что именно над этим ты и работаешь - сделать вместе то, что невозможно сделать по-отдельности ...

... Человеком невозможно управлять. Мы, каждый, общаясь с людьми и партнёрами, понимаем, что управлять человеком невозможно. И идея о том, что это возможно, мне изначально кажется провальной. Человек он такой, какой есть. Я управляю командой. И здесь есть несколько вещей, которые нужно сделать, чтобы команда работала и достигала результата. 

Во-первых, найти этих людей. Создать ограничения - что делает нас командой, чем мы конкретно занимаемся, какая у нас цель. Помощь команде, то есть я вижу себя как помощника и как визионера, который привносит какие-то цели, помогает команде расти и развиваться (не обязательно в рамках нашего интернет-магазина, а в целом делать прикольные интересные проекты).

И здесь получается есть два аспекта. С одной стороны, как у человека, работающего в бизнесе, моя задача достичь поставленные цели бизнеса. Одновременно, моя задача сделать так, чтобы у меня росла команда и каждый человек в ней. 

То есть я управляю командой - системой людей - чтобы было взаимопонимание, чтобы были ресурсы, чтобы они получали новые навыки, которые нужны ...

... Я, действительно, считаю, что это важно. Но помимо того, что это важно, это сложно. Если команду не драйвить, эту энергию не привносить, то команды имеют свойство чуть-чуть затухать - каждый сидит где-то что-то делает, а энергии нет и, соответственно, нет стремления бежать дальше, выше, быстрее. Я энергичный человек и стараюсь своей энергией делиться с командой, как могу, и не терять её по дороге. 

Было сильно проще до пандемии, пока мы все не ушли на удалёнку. Когда ты приходил в офис и обязательно было общение, кофе, заряжаешь шутками, как у кого прошёл день, вы идёте вместе обедать. Я всё время изучаю, что происходит вокруг. И сразу то, что изучила, транслирую в команду - вот здесь можно так, а здесь можно так.

В пандемию, когда все удалены, ты не можешь также делиться. Помогают постоянные созвоны, совместные тренинги. И ещё такая вещь, которая заряжает команду - это совместный креатив - когда у тебя (или у руководства) есть идея, и нужно понять, можешь/не можешь ты её реализовать. Не важно, насколько этот вопрос близок каждому, но когда вы совместно командой обсуждаете эту идею, понимаете, как её можно сделать, это очень сильно драйвит и зачастую приводит к неожиданным результатам, и всем однозначно становится интересно работать ...

... Ты отвечаешь за продажи. Что-то сломалось. Что-то туда-сюда. Я зачастую наблюдала, что если полгода-год человек работает только в рутине, то потом единственное, что ты от него слышишь - это: “Я устал. Я уже не понимаю зачем это делаю”. Поэтому, конечно, лучше чуть заранее смещать фокус. Но это сложно. 

Например, с предыдущей командой мы удалённо в пятницу с утра пили кофе. Просто общались - о работе, не о работе - потому что это важно и, собственно, повторяет эти офисные ритуалы. 

Что касается меня, я принимаю решение - здесь надо остановиться с рутиной и сделать другую задачу. Если говорить дальше - как согласовывать с руководством, что ресурсы будут потрачены на что-то другое - я готова взять на себя ответственность не только за ежесекундный результат, но и понимать, что интернет-магазин завтра не умрёт, даже если мы сегодня ничего не будем делать. Но если у нас есть амбициозная цель (а она как правило есть в таких проектах), то чтобы до неё добежать надо не только делать рутинное руками, а надо и подумать, посмотреть, оглянуться. Особенно если что-то идёт не так.

То есть считаю это не менее важным, чем рутинные и пожарные дела, и стараюсь уделять этому время. Конечно, не всегда получается :) ...

... Руководителям, я считаю, в любом случае нужно выделять время на развитие - изучение рынка. Мой первый инсайт, который очень помогает расти - выделять время на чтение новостей, статей и прочее. Прям блокируешь себе время - в понедельник в 9 утра я сижу и час читаю. В том числе изучать какую-то литературу, которая относится к управлению.

И я человек про цифры. Я прям люблю посмотреть на данные, построить какие-то гипотезы, собрать системы и уйти глубже в данные. И чем больше ты смотришь, изучаешь, строишь прогнозы, чем тебе проще отойти от дня сегодняшнего и попредугадывать тренды.

Всё время этот вопрос - сегодня что-то у нас плохо работает или если мы что-то изменим внутри, какие будут показатели? Таких вопросов, когда к тебе обращаются как к эксперту, их очень много. Ответов, естественно, нет. Но, когда ты умеешь складывать 1+2, то в принципе ты уже понимаешь, что если сделать так, то это может привести к тому-то, а завтра ещё к тому-то ...

... Могу рассказать такую историю из прошлого. Я очень глубоко и много занималась сайтом - как он выглядит, удобством интерфейса - работала напрямую с дизайнерами, с разработчиками. Это прям моё. Смотрю и вижу прям любой пиксель и, когда что-то не так сделано, прям коробит. А когда становишься руководителем, у тебя начинает за это отвечать команда. Тяжело. Потому что смотришь и понимаешь: “Вот здесь же надо доработать”. И я долго шла к тому, что как руководитель я больше не отвечаю за интерфейс и дизайн сайта. Если я хочу этим заниматься, я должна спуститься на уровень ниже. А как руководитель я отвечаю за то, чтобы моя команда достигла результата. И это принятие - я считаю, что наняла лучших людей, они решали эти задачи, они мотивированы, и если уж они ошибутся, значит они найдут эту ошибку - надо дать им эту возможность.

И дальше я занимаюсь процессами и общаюсь с другими людьми, чтобы построить систему - как мы оцениваем задачу, как мы её ставим. Чтобы были инструменты. Особенно вначале формирования команды. Дальше установка KPI, показателей, чтобы мы понимали, что мы меряем. Я не сторонник того, чтобы спрашивать у человека что он делал, а сторонник спрашивать: “А чего ты достиг?” Конечно, очень хочется (особенно работая удалённо) спросить: “А не лежал ли ты всю неделю на пляже?”

Ещё важная функция руководителя - изучать, что в мире происходит. Потому что у команды, конечно, нет на это времени. И важно привносить это в команду.

И ещё моя функция как руководителя - это получение каких-то ресурсов, о чём-то договориться, чтобы команда понимала, что если у них есть какая-то идея, то я помогу ресурсы получить на неё. И в больших компаниях общение со всем миром вокруг, а не только со своей командой, занимает большую часть работы ...

...
(1) записать всё, о чём договорились, 

(2) выслать всем участникам письмо с краткими тезисами и решениями, чтобы на следующей встрече можно было пройтись по этому плану из письма
 ...

... И кажется очень просто. Но человек такое эмоциональное существо. И когда мы с чем-то не согласны, приходят эмоции, агрессия, то очень легко потерять цель, начать спорить. И я понимаю, что работаю в компании, у меня есть бизнес-цель, которую я должна достичь, и споры с коллегами, доказывание своей точки зрения - это точно не эта цель. И поэтому важно успокоится, подышать, задать этот вопрос себе, задать его же своему оппоненту - что мы хотим достичь? Не поспорить же, да? Это очень помогает в коммуникации ...

... У тебя есть какая-то цель. Ты понимаешь, что можешь эту цель достичь эффективно вот так и идеально если сделать вот такой проект и сделать его вот таким способом. Но в ответ получаешь несогласие. И учишься терпению. Возможно, ты сможешь доказать это за 1 день, может быть за неделю. А, может быть, придётся принять другую точку зрения. Но в отдалённой перспективе, через год, оно всё равно будет работать так, как ты придумал. Просто потому, что я знаю, что мы всё равно придём в эту точку. Потому что чудес не бывает и оно либо работает так, либо никак. И поэтому иногда надо просто дать процессу поразвиваться в разные стороны. С другой стороны, я как стратег, всегда готовлю себе бэкап план [ план Б, запасной вариант ] и понимаю: “ОК, мы сейчас идём по пути, который, может быть, мне не очень нравится. Но, возможно, в какой-то момент мы увидим, что всё работает не так, как мы хотим. И вот в этот момент надо понимать, что предложить” ...

... Мне в целом нравится направление, в котором я работаю. Я в него верю.  Я ещё давно, когда училась в университете, верила, что все будут покупать всё онлайн. Тогда мало кто в это верил. И я монотонно, постепенно стараюсь воплощать эту свою мечту, веру, идею в жизнь доступными мне способами. Но у меня есть не всё. А есть компании, которые хотят это развивать. У них есть ресурсы. И я могу вместе с ними их использовать, чтобы делать проекты. Моя идея - делать клиентоориентированные проекты. Меня драйвит, когда люди пишут хорошие отзывы о том, какой классный магазин. Делать клиентоориентированный сервис, хороший, удобный - это сложная задача, затратная. И бывает, когда сокращают затраты, и хочется всё бросить. Но всё-таки цель продолжает драйвить. И драйвит понимание, что у меня нет таких ресурсов, чтобы я могла сама такой продукт создать. И поэтому я помогаю его сделать компании, и делаю всё, что от меня зависит. Понимая, что зависит не всё :) ...

... Во-первых, мне, действительно, нравится заниматься тем, чем я занимаюсь. С одной стороны, у меня не было другого опыта. С другой стороны, мне нравится это направления и, я считаю, это одна из тех вещей, которые мне помогают развивать карьеру. Если бы не нравилось, результаты были бы другие. Любить то, что делаешь, и уметь транслировать эту энергию на других. Я считаю, у меня это получается. И ещё я человек, который идеально себя чувствует на стыке бизнеса и IT. А сейчас во всех сферах происходит автоматизация и цифровизация, и важно, чтобы человек понимал IT и умел с ними взаимодействовать. И я умею подружить бизнес и IT и какие-то бизнес-идеи трансформировать в что-то работающее ...