Подкаст "Механики бизнеса"

#49

Управление онлайн проектами - Ксения Родионова - Philips

Наша гостья - Ксения Родионова, руководитель интернет-магазина компании Philips. У Ксении внушительный опыт управления онлайн-проектами ведущих российских и международных компаний из сферы FMCG и ритейла.

Поговорили с ней об этом подробнее, а также о том, как Ксения принимает управленческие решения и добивается своего, что ей движет и почему.

Ксения поделилась, как помогает себе и команде быстро и эффективно работать в условиях неизвестности, как проводит встречи и чем занимается на позиции руководителя, а также рассказала, какие вопросы задаёт себе и как поиск ответа на них ей помогает. Например, “Что отличает команду от группы людей, которые просто работают вместе?” или “Какая у меня цель взаимодействия с этим человеком? Не поспорить же с ним, да?” А ещё поделилась тем, почему в бизнесе важно терпение и как его использовать.

Присоединяйте к нашему на разговору на Youtube:
Слушайте наш разговор на Яндекс музыке:
Или:
Или читайте выдержки из разговора:

Что такое управление
... Управление - это когда у тебя есть какие-то ресурсы и ты из них получаешь результат. Это умение брать на себя ответственность этот результат достичь. И уметь принимать решения. Наверное, всё это вместе приводит к тому, что ты, действительно, можешь чем-то управлять ...
Специфика управления в digital-отрасли
... Надо уметь управлять и командой, и процессами в ситуации, когда у тебя всё очень быстро меняется. И это требует большую гибкость, открытость каким-то новым вещам. И также это умение принимать решение без каких-либо данных, в большой степени неопределённости, когда никто тебе не скажет сработает или нет. И это накладывает отпечаток на то как решения принимаются и как идёт управление.

И ещё важный момент - отрасль очень быстро растёт, а образование за ним не поспевает, профессионалов не очень много, их не хватает. И зачастую ты нанимаешь людей, у которых не так много опыта как хотелось бы. И, честно говоря, невозможно знать всё, хоть я и больше 10 лет работаю в e-commerce [ электронная коммерция, онлайн-продажи ]. То есть всё быстро меняется, ты не знаешь результата и при этом велика вероятность, что в команде нет навыков конкретно для этого проекта. Но делать надо и быстро-быстро наращивать компетенции ...
Принять, что работает именно так и что надо уметь работать именно в этой ситуации 
... Помогает работа с командой - честность, открытость в том, что всё так работает и меняться не будет, что мы не будем останавливаться, мы не будем долго учиться, мы будем бежать. Помогает также в целом общение с коллегами по рынку, возможность изучить какие-то практики, попробовать применить ...
Есть важный вопрос, который задаю себе зачастую: “Что отличает команду от группы людей, которые просто работают вместе?”
... Команда, собравшись вместе, достигает большего результата, чем если бы каждый работал по отдельности. И моя задача как руководитель сделать так, чтобы эту синергию достичь, чтобы мы достигали большего. Как правило, у нас это должно выражаться в онлайн-продажах и росте интернет-магазина. Каждый раз, когда делается планирование, все говорят: “Не-не-не, это нереально, мы никогда это не сделаем, никогда это не запустим”. Но дело в том, что именно над этим ты и работаешь - сделать вместе то, что невозможно сделать по-отдельности ...
Я не управляю человеком. Я управляю командой. И здесь есть несколько вещей, которые нужно сделать, чтобы команда работала и достигала результата
... Человеком невозможно управлять. Мы, каждый, общаясь с людьми и партнёрами, понимаем, что управлять человеком невозможно. И идея о том, что это возможно, мне изначально кажется провальной. Человек он такой, какой есть. Я управляю командой. И здесь есть несколько вещей, которые нужно сделать, чтобы команда работала и достигала результата. 

Во-первых, найти этих людей. Создать ограничения - что делает нас командой, чем мы конкретно занимаемся, какая у нас цель. Помощь команде, то есть я вижу себя как помощника и как визионера, который привносит какие-то цели, помогает команде расти и развиваться (не обязательно в рамках нашего интернет-магазина, а в целом делать прикольные интересные проекты).

И здесь получается есть два аспекта. С одной стороны, как у человека, работающего в бизнесе, моя задача достичь поставленные цели бизнеса. Одновременно, моя задача сделать так, чтобы у меня росла команда и каждый человек в ней. 

То есть я управляю командой - системой людей - чтобы было взаимопонимание, чтобы были ресурсы, чтобы они получали новые навыки, которые нужны ...
Лидер команды должен привносить в команду энергию
... Я, действительно, считаю, что это важно. Но помимо того, что это важно, это сложно. Если команду не драйвить, эту энергию не привносить, то команды имеют свойство чуть-чуть затухать - каждый сидит где-то что-то делает, а энергии нет и, соответственно, нет стремления бежать дальше, выше, быстрее. Я энергичный человек и стараюсь своей энергией делиться с командой, как могу, и не терять её по дороге. 

Было сильно проще до пандемии, пока мы все не ушли на удалёнку. Когда ты приходил в офис и обязательно было общение, кофе, заряжаешь шутками, как у кого прошёл день, вы идёте вместе обедать. Я всё время изучаю, что происходит вокруг. И сразу то, что изучила, транслирую в команду - вот здесь можно так, а здесь можно так.

В пандемию, когда все удалены, ты не можешь также делиться. Помогают постоянные созвоны, совместные тренинги. И ещё такая вещь, которая заряжает команду - это совместный креатив - когда у тебя (или у руководства) есть идея, и нужно понять, можешь/не можешь ты её реализовать. Не важно, насколько этот вопрос близок каждому, но когда вы совместно командой обсуждаете эту идею, понимаете, как её можно сделать, это очень сильно драйвит и зачастую приводит к неожиданным результатам, и всем однозначно становится интересно работать ...
Баланс между рутиной и не рутиной. Особенно в интернет-магазине, когда у тебя каждый день меняется что-то
... Ты отвечаешь за продажи. Что-то сломалось. Что-то туда-сюда. Я зачастую наблюдала, что если полгода-год человек работает только в рутине, то потом единственное, что ты от него слышишь - это: “Я устал. Я уже не понимаю зачем это делаю”. Поэтому, конечно, лучше чуть заранее смещать фокус. Но это сложно. 

Например, с предыдущей командой мы удалённо в пятницу с утра пили кофе. Просто общались - о работе, не о работе - потому что это важно и, собственно, повторяет эти офисные ритуалы. 

Что касается меня, я принимаю решение - здесь надо остановиться с рутиной и сделать другую задачу. Если говорить дальше - как согласовывать с руководством, что ресурсы будут потрачены на что-то другое - я готова взять на себя ответственность не только за ежесекундный результат, но и понимать, что интернет-магазин завтра не умрёт, даже если мы сегодня ничего не будем делать. Но если у нас есть амбициозная цель (а она как правило есть в таких проектах), то чтобы до неё добежать надо не только делать рутинное руками, а надо и подумать, посмотреть, оглянуться. Особенно если что-то идёт не так.

То есть считаю это не менее важным, чем рутинные и пожарные дела, и стараюсь уделять этому время. Конечно, не всегда получается :) ...
Выделять время на чтение новостей, статей и прочее
... Руководителям, я считаю, в любом случае нужно выделять время на развитие - изучение рынка. Мой первый инсайт, который очень помогает расти - выделять время на чтение новостей, статей и прочее. Прям блокируешь себе время - в понедельник в 9 утра я сижу и час читаю. В том числе изучать какую-то литературу, которая относится к управлению.

И я человек про цифры. Я прям люблю посмотреть на данные, построить какие-то гипотезы, собрать системы и уйти глубже в данные. И чем больше ты смотришь, изучаешь, строишь прогнозы, чем тебе проще отойти от дня сегодняшнего и попредугадывать тренды.

Всё время этот вопрос - сегодня что-то у нас плохо работает или если мы что-то изменим внутри, какие будут показатели? Таких вопросов, когда к тебе обращаются как к эксперту, их очень много. Ответов, естественно, нет. Но, когда ты умеешь складывать 1+2, то в принципе ты уже понимаешь, что если сделать так, то это может привести к тому-то, а завтра ещё к тому-то ...
Как руководитель я отвечаю за то, чтобы моя команда достигла результата
... Могу рассказать такую историю из прошлого. Я очень глубоко и много занималась сайтом - как он выглядит, удобством интерфейса - работала напрямую с дизайнерами, с разработчиками. Это прям моё. Смотрю и вижу прям любой пиксель и, когда что-то не так сделано, прям коробит. А когда становишься руководителем, у тебя начинает за это отвечать команда. Тяжело. Потому что смотришь и понимаешь: “Вот здесь же надо доработать”. И я долго шла к тому, что как руководитель я больше не отвечаю за интерфейс и дизайн сайта. Если я хочу этим заниматься, я должна спуститься на уровень ниже. А как руководитель я отвечаю за то, чтобы моя команда достигла результата. И это принятие - я считаю, что наняла лучших людей, они решали эти задачи, они мотивированы, и если уж они ошибутся, значит они найдут эту ошибку - надо дать им эту возможность.

И дальше я занимаюсь процессами и общаюсь с другими людьми, чтобы построить систему - как мы оцениваем задачу, как мы её ставим. Чтобы были инструменты. Особенно вначале формирования команды. Дальше установка KPI, показателей, чтобы мы понимали, что мы меряем. Я не сторонник того, чтобы спрашивать у человека что он делал, а сторонник спрашивать: “А чего ты достиг?” Конечно, очень хочется (особенно работая удалённо) спросить: “А не лежал ли ты всю неделю на пляже?”

Ещё важная функция руководителя - изучать, что в мире происходит. Потому что у команды, конечно, нет на это времени. И важно привносить это в команду.

И ещё моя функция как руководителя - это получение каких-то ресурсов, о чём-то договориться, чтобы команда понимала, что если у них есть какая-то идея, то я помогу ресурсы получить на неё. И в больших компаниях общение со всем миром вокруг, а не только со своей командой, занимает большую часть работы ...
На любой встрече должен быть человек, ответственный за то, чтобы:
...
(1) записать всё, о чём договорились, 

(2) выслать всем участникам письмо с краткими тезисами и решениями, чтобы на следующей встрече можно было пройтись по этому плану из письма
 ...
При общении с другим человеком всегда нужно задавать себе вопрос: “Какая у меня цель взаимодействия с этим человеком?”
... И кажется очень просто. Но человек такое эмоциональное существо. И когда мы с чем-то не согласны, приходят эмоции, агрессия, то очень легко потерять цель, начать спорить. И я понимаю, что работаю в компании, у меня есть бизнес-цель, которую я должна достичь, и споры с коллегами, доказывание своей точки зрения - это точно не эта цель. И поэтому важно успокоится, подышать, задать этот вопрос себе, задать его же своему оппоненту - что мы хотим достичь? Не поспорить же, да? Это очень помогает в коммуникации ...
Учишься терпению
... У тебя есть какая-то цель. Ты понимаешь, что можешь эту цель достичь эффективно вот так и идеально если сделать вот такой проект и сделать его вот таким способом. Но в ответ получаешь несогласие. И учишься терпению. Возможно, ты сможешь доказать это за 1 день, может быть за неделю. А, может быть, придётся принять другую точку зрения. Но в отдалённой перспективе, через год, оно всё равно будет работать так, как ты придумал. Просто потому, что я знаю, что мы всё равно придём в эту точку. Потому что чудес не бывает и оно либо работает так, либо никак. И поэтому иногда надо просто дать процессу поразвиваться в разные стороны. С другой стороны, я как стратег, всегда готовлю себе бэкап план [ план Б, запасной вариант ] и понимаю: “ОК, мы сейчас идём по пути, который, может быть, мне не очень нравится. Но, возможно, в какой-то момент мы увидим, что всё работает не так, как мы хотим. И вот в этот момент надо понимать, что предложить” ...
Я ещё давно, когда училась в университете, верила, что все будут покупать всё онлайн
... Мне в целом нравится направление, в котором я работаю. Я в него верю.  Я ещё давно, когда училась в университете, верила, что все будут покупать всё онлайн. Тогда мало кто в это верил. И я монотонно, постепенно стараюсь воплощать эту свою мечту, веру, идею в жизнь доступными мне способами. Но у меня есть не всё. А есть компании, которые хотят это развивать. У них есть ресурсы. И я могу вместе с ними их использовать, чтобы делать проекты. Моя идея - делать клиентоориентированные проекты. Меня драйвит, когда люди пишут хорошие отзывы о том, какой классный магазин. Делать клиентоориентированный сервис, хороший, удобный - это сложная задача, затратная. И бывает, когда сокращают затраты, и хочется всё бросить. Но всё-таки цель продолжает драйвить. И драйвит понимание, что у меня нет таких ресурсов, чтобы я могла сама такой продукт создать. И поэтому я помогаю его сделать компании, и делаю всё, что от меня зависит. Понимая, что зависит не всё :) ...
В чём сила Ксении Родионовой
... Во-первых, мне, действительно, нравится заниматься тем, чем я занимаюсь. С одной стороны, у меня не было другого опыта. С другой стороны, мне нравится это направления и, я считаю, это одна из тех вещей, которые мне помогают развивать карьеру. Если бы не нравилось, результаты были бы другие. Любить то, что делаешь, и уметь транслировать эту энергию на других. Я считаю, у меня это получается. И ещё я человек, который идеально себя чувствует на стыке бизнеса и IT. А сейчас во всех сферах происходит автоматизация и цифровизация, и важно, чтобы человек понимал IT и умел с ними взаимодействовать. И я умею подружить бизнес и IT и какие-то бизнес-идеи трансформировать в что-то работающее ...
Нравится наш подкаст? Поддержи!
Мы будем рады вашей поддержке, так как делаем подкаст на абсолютно безвозмедных началах.
Введите любую сумму и нажмите на кнопку Поддержать.
Платеж спишется с вашей карты единоразово.

Послушать еще:

Показать еще
Что еще у нас интересного и полезного?
Лаборатория
Безопасная среда для проб и экспериментов / Персональная поддержка / Мастер-майнды / Закрытые мероприятия / Сообщество
Подробнее