... Не так давно мы работали под другим названием - “Я люблю Монтессори”, но теперь мы называемсяKIDCODES, запустили уже новый гид по бренду и строим теперь сеть. Мы вышли за рамки только Монтессори подхода. Потому что мы уже не только воспитательная система. Мы про язык, инновации, робототехнику, спорт, эмоциональный интеллект, взаимодействие людей. Это уже гораздо больше, чем сама система. Поэтому решили, что будем менять название. И поменяли его....

... Сейчас в Рязани мы готовим ещё 2 новых филиала. Заключили договоры на строительство. Но дело в том, что всё упирается в серьёзность выбора здания, поэтому мы не можем двигаться слишком быстро. 

Я продала франшизу в Москву. И сейчас готовятся документы на Ижевск. Мы просто поехали в Ижевск, посмотрели как там классно и решили, что там должен появиться детский сад KIDCODES, и пока искали недвижимость, нашли франчайзи. Примерно также было и в Москве. Сейчас ещё смотрим на Саратов.

По сути, это масштабирование без какого-то специализированного плана - захотели, поехали, получилось.

Но это всё не из-за того, что мы такие классные, а сам проект интересный. И ещё дело в потребности - хорошей и качественной услуге. Думаю, поэтому  всё и получается - не без труда, но тем не менее...

... Мне очень хотелось доказать, что это, действительно, работающая история, хороший бизнес, который может приносить деньги.

Я из педагогической семьи. У меня и папа, и мама преподаватели. Я сама работала в ВУЗе. Я знаю, что такое образование. И я считаю, что люди, которые этим образованием занимаются и несут его в жизнь, имеют право хорошо зарабатывать и они имеют право на то, чтобы их ценили и уважали. И это важный момент, который я несу в то, что  делаю.

Мне хотелось доказать, что это ниша, которой интересно заниматься предпринимателям. Это сфера, в которую интересно инвестировать инвесторам. Она никогда не прогорит. Потому что дети рождаются всегда. И всегда нужно хорошее образование и хороший продукт. Поэтому у меня была  совсем маленькая задача - сделать проект рентабельным :)

Мне понадобилось где-то полтора года на то, чтобы сделать проект жизнеспособным и привлекательным  для инвесторов.  Сейчас мы зарабатываем порядка 27 млн выручки с одного детского садика в Рязани. И это уже интересная история ...

... Первая из этих частей - это здание. В здание упираемся, потому что мы лицензируемся, работаем в белую и мы видны для государства. И лицензию получаем не на дополнительное образование, а на общее. Соответственно, для нас выполнение всех требований (СанПиНов, к образованию и пр.) очень важно. И всё это упирается, в основном, в здание, помещение, в котором мы располагаемся. 

Я не рассматриваю помещения до 500 кв.м., потому что наша модель рассчитана  на большое количество воспитанников  - от 70-100 человек.  Это полноценный функциональный детский сад со всем, что туда нужно для того, чтобы было комфортно детям и престижно взрослым. Соответственно, это инвестиции.

Вторая составляющая франшизы - инвестор. А третья и четвертая части пазла франшизы - это управление. 

Как в клинике - есть управляющий и главный врач, а у нас - главный менеджер и директор по методике. Мы не отходим ни на миллиметр от того, что мы делаем, потому что иначе мы получим не тот результат. 

Таким образом, у нас есть 4 составляющих - здание и 3 человека (хотя их функции может совмещать в себе и один человек). В этом ключ успеха нашей фин.модели. 

Внутри ещё есть блоки: управление персоналом, управление бизнес-процессами, автоматизация, сама образовательная система (как мы её делаем), финансовая система, маркетинговая система, система продаж. 

Все эти блоки упакованы, я сейчас их ещё обкатываю. Я веду курс для руководителей площадок детских садов и детских центров, который называется “Ваш успешный детский сад”, где учатся чудесные ученицы, которым я рассказываю по блокам как строится управление в детском саду. И мы пытаемся изменить их ситуацию, потому что боли в этой отрасли у всех одинаковые. И у них получается, что самое главное. Это работает. 

И на основе этого курса я доупаковываю франшизу. То есть я понимаю таким образом, что нужно тем людям, которые этой франшизой будут управлять. 

Ещё у меня есть большая команда партнёров, которые работают на аутсорсе на всех проектах сети - это бухгалтеры, юристы, PR, маркетинг . Они все объединяются вокруг нашего проекта. Потому что им нравится идеология, экологичность проекта. И нравится в нём работать ...

... Самая главная причина - это лицензирование и СанПиН, которые регламентируют требования к зданию, помещению и внутреннему оснащению. Мы проходим пожарную инспекцию, то есть у нас должны быть правильно расположены выходы, важно само наличие этих выходов, мы можем располагаться только на 1-2 этажах, никаких цоколей. Большие окна, система вентиляции, система пожаротушения. Также автоматическая система мониторинга, которая без нас по датчикам передаёт сразу в пожарную часть, если, не дай Бог, какое-то задымление. Нужен профессиональный пищеблок, который не в каждом помещении можно разместить. А пищеблок - это  очень большие затраты финансовые,  это серьезные требования СанПиНа. 

Соответственно, если хочешь получить лицензию, приходится ко всему этому относиться очень серьёзно. И когда мы сейчас рассматриваем разные здания, то мы с моим главным дизайнером, архитектором едем в город смотрим помещения , подходят ли они нам по коммуникациям, по расположению, по подъезду, по возможности размещения пищеблока и пр.. До этого готовимся - отбираем недвижимость, которую будем смотреть.

И ещё очень важный момент расположения сада  - это прогулочная площадка. Она должна находиться ни в парке, ни  через дорогу, ни ещё где-то. Она должна примыкать к зданию, чтобы было безопасно. Я всегда борюсь за безопасность детей и не понимаю, когда детей водят в светоотражающих жилетах гулять в парке. Учитывая проблемы с киднепингом [ похищение детей ] - это просто недопустимо. И также я считаю, что работодатель не имеет права подвергать риску и своих сотрудников, когда не обеспечивает их должными условиями.

Собственно, поэтому так важно правильно выбирать помещение ...

... Тогда я точно знаю экспертно, что можно посоветовать. А в вопросах оперативного управления я знаю, что у руководителя есть только 7 точек взаимодействия. Если у меня сейчас больше 40 сотрудников в штате, и ещё у меня есть аутсорсеры, то я со всеми не могу самостоятельно взаимодействовать.

Соответственно, мне нужны замы - по хозяйственной части, по учебной части, а у них уже есть функционал. У заместителя по учебной части - это методика, это управление педагогическим персоналом, их подбор, тренд-развитие, оценка и так далее - всё, что касается педагогического процесса.

А административный управленческий персонал - это работа с клиентами, договорами, продажи, управление хоз.деятельностью. Хозяйственной деятельности тоже огромный пласт - от закупок дезинфицирующих средств и организации уборки (потому что везде должна быть абсолютная чистота) до пищеблока, закупки продуктов.Мы ведём журнал учета брака и готовой продукции и пр. Также ещё мед, персонал и ещё очень много всего ...

... Пришёл ребёнок, поучился, сдали его, забрали обратно накормленного и выспавшегося. А на самом деле это очень большая структура, машина, которая должна работать как часы. И очень большая ставка здесь на безопасность. Безопасность питания. Безопасность прогулки. Безопасность в среде.

А среда у нас построена таким образом, что дети трут на тёрках, режут ножами и ножницами. По большому счёту мы даём им возможность делать то, что в обычном детском саду никто никогда не разрешит. Например, печь блинчики на блиннице. А мы можем разрешить. Потому что так организуем среду и процесс -  мы так объясняем ребёнку правила, что он может с этим справиться.

Соответственно, здесь важны мелочи. Они прорабатываются, потом организуется процесс, который контролируется цифрами ...

... Я прихожу и говорю: “Слушайте, здесь не работает”. Или работает недостаточно хорошо. И у меня есть предложение - вот такая и такая гипотеза. Давайте её тестировать. 

По сути, это снимает ответственность, если что-то не получилось и сотрудники будут недовольны тем, что ты сказал, что с сегодняшнего дня это будет так, а через неделю поменял. И, соответственно, есть возможность попробовать разные варианты. 

Я прислушиваюсь и слышу мнение со стороны - как они считают, как удобно им. И я всегда говорю: “Я бьюсь за ваше удобство, ваш комфорт и вашу безопасность” ...

... Всё начинается с продаж. То есть, когда ты продаёшь места и у тебя есть клиенты, то ты понимаешь, что можешь продать больше. Соответственно, тебе нужно расширять свой кадровый состав и учить. И тут очень важна именно технология. Я отношусь к бизнесу как к технологии. И считаю, что самое плохое - зацикливаться на конкретных личностях. Самый простой пример - я хожу на маникюр в студию. И мне всё равно к кому меня запишут, потому что я знаю, что к кому бы меня ни записали, у меня всегда будет хороший маникюр.

Плохо, может быть, сравнивать детский сад с маникюром, но принцип тот же самый, ведь в любой сервисной истории - если с тобой работает специалист, правильно выращенный в системе, то тогда и качество образования и отношение к ребёнку будут хорошие Потому что эта организация работает хорошо. И, соответственно, что я делаю для того, чтобы она работала хорошо?

Многое зависит от кадров. Кадры - это нефть нашего бизнеса. И, соответственно, здесь выстраивается процесс подбора персонала. Воронка. У нас есть профиль должности, профиль человека. Вплоть до личностных качеств того, кого  мы ищем. Дальше мы описываем вакансию и делаем анкету для соискателя. И там есть тестовые вопросы, по которым мы можем определить и характер личности человека, и то, как он себя ведёт в определённых ситуациях. Например, самый большой провал в вашей карьере или самое большое достижение. И ты начинаешь понимать, что за человек перед тобой.

Дальше у нас есть этап телефонного интервью. Слушаем, насколько он хорошо говорит, насколько он в принципе адекватный. И, если все проходит хорошо -, приглашаем на собеседование. После того, как человек прошёл собеседование, он приходит к нам на три дня бесплатного  наблюдения. Смотрит как мы работаем. У нас тоже есть технология наблюдения. Опять же, мы посмотрели во что  он одет, не опаздывает ли он, как он себя ведёт, как говорит и так далее. И если всё хорошо, то мы можем предложить ему стажировку. То есть человек у нас уже начинает работать и одновременно учиться в нашем образовательном центре. Мы смотрим и как он учится, и как он работает.

Потом он сдаёт теоретический и практический экзамены. Этот путь для всех одинаковый. Всегда. Он формализован как бизнес-процесс. Это технология. И её можно передавать от меня другим руководителям в проекте ...

... И он управленец не только в своём классе. Потому что с педагогом работают 2 ассистента, русскоязычный и англоязычный педагоги. И, соответственно, ведущий педагог должен ими всеми руководить. А мы всегда стараемся брать людей с прицелом на педагога. С развитием. Чтобы человек, когда приходил в компанию, понимал, куда он может вырасти. 

И самое главное - педагог управляет детьми. И здесь тоже нужны управленческие навыки - как объяснить, как договориться. В нашей системе нельзя приказывать. У нас средовая педагогика, в которой самое главное не задушить в ребёнке мотивацию к познанию. Соответственно, мы должны в нём разжигать интерес к познанию. А это возможно только путём переговоров. И несмотря на то, что мы должны идти в своём графике обучения,  мы и ребёнку должны создать такую среду, в которой ему будет приятно и интересно обучаться, вариться, жить ...

... И первое – это цифровизация. То, что не подсчитано, того не существует. И я считала всё в своём бизнесе. Мы считали клиентов, считали посещаемость, считали количество еды, завтраков, обедов и ужинов, что едят, что не едят, что нравится и пр. Всё это превратилось в CRM-систему. Но она не просто управляет продажами. Это ERP [ система планирования ресурсов ], которая управляет всеми процессами. И сейчас я могу видеть, какая у нас планируемая выручка, где мы проседаем, где недостаток клиентов и пр.

И ещё есть классный инструмент - система сбалансированных показателей. Есть план, есть факт. И мы делаем срез этих метрик [ данных, показателей ] каждую неделю, а каждый день мы их фиксируем - количество лидов, количество продаж, количество экскурсий, выручку, посещаемость и т.д. И таким образом я понимаю, где мы должны поднажать . А если ты не видишь цифр, то ты не знаешь, где тебе нужно усиленно поработать . Где-то тебе нужен дополнительный человек, и его нужно нанять. Где-то нужно взять в свои руки продажи и работать не только на входящие звонки, но сделать 50 исходящих. Потому что важно закрыть конверсию. Я точно знаю, какие у нас конверсии правильные и как нам нужно сконвертировать наши лиды, чтобы получить нужное количество клиентов ...

... И они в том, что мы можем и мы в состоянии дать большому количеству родителей воспитать счастливых и успешных людей места и времени. Это и есть миссия. И это амбиции, которые можно бесконечно масштабировать. Важно решиться. Тут вопрос мышления. Мы, я думаю, доросли до большого видения и больших горизонтов ...

... В психологии и в философии. В правильном подходе, который никогда не устареет. Всегда останутся общие принципы отношения к ребёнку и принципы правильного воспитания самостоятельной личности. И когда ты базируешься на таком прочном фундаменте, тебе не страшны ни бури, ни грозы. В этом и сила - в прочном фундаменте ...

... Моя сила в решительности и в том, что я умею бороться с обстоятельствами, а не рефлексировать. Я не знаю, что такое депрессия. Я знаю, что впереди всё самое светлое и лучшее - просто нужно сделать шаг. Один маленький шаг, но сегодня ...