... Раньше мне был близок подход, когда управление - это использование ресурсов для достижения цели. Но со временем понимаю, что управление - это больше про людей, про коммуникацию, про построение команды, про те самые soft skills.

Сейчас для меня это трансляция целей для компании и команды, поиск единомышленников. Если провести экскурс в прошлое, то все результаты достигались с помощью сотрудников, коллег, с помощью людей. Поэтому я считаю, что люди - это самое важное.

Можно говорить о стратегии. Но стратегию разрабатывают люди. Если говорить об использовании финансовых ресурсов, то здесь снова речь идёт о людях и коммуникации ...

... Мы наращиваем коммуникацию. В компании стало больше переписок, чатов, больше доступа к информации. Я чаще транслирую свои идеи сотрудникам. Раньше мне казалось, что всё, что есть у меня в голове, и так всем очевидно. И все понимают, какие у нас глобальные цели, куда мы идём и так далее. А на деле многие люди мне говорят: “Подожди, мы делаем какой-то сложный продукт, пытаемся выйти на какой-то сложный рынок, так почему бы нам не начать фасовать чёрный чай в пакетики в пачках и не продавать его в ближайших сетях?”.

Важная часть для меня - коммуникация с нашими сотрудниками производства. Недавно на меня подписался в Instagram человек, захожу к нему в аккаунт и вижу, что это наш сотрудник. И его инстаграм усыпан фотографиями - то он на производстве, то увидел нашу стойку в магазине и её сфотографировал, у него в аккаунте написано, что он работает в компании Floris. Это очень воодушевляет и наводит на мысль, что нужно больше коммуницировать с командой. И прогресс в этом.

Я планирую провести большое собрание - не делить менеджерский и исполнительский состав - нас нет так много и это будет рационально. Обозначить, почему мы что-то делаем, а почему что-то нет, почему какие-то продукты будем выпускать, а в какие-то ниши не идём ...

... Мы производим то, что привыкли называть травяным чаем. Мы называем немного по другому - ввели термин тизан. Этот термин существовал и раньше, а мы его стараемся популяризировать. 

В компании сейчас 50 человек. Примерно 15 - это офисная часть, а остальные ребята трудятся на производстве. В период уборки урожая штат  может увеличиваться. Работаем мы с 2011 как производители готового продукта. В 2014-15 гг у нас произошли реорганизация и перестройка. Мы стали работать больше на российском рынке.

Наши основные клиенты - федеральные сети. У нас хороший партнёр ВкусВилл, которому мы поставляем продукцию под их торговую марку. Это важный контракт не только в плане имиджа, он, действительно, бизнес-образующий.  Мы хорошо продаёмся на маркет-плейсах, на Wildberries, Ozon, Fresh и в ближайшем зарубежье. У нас был эксперимент с Китаем, сейчас поедем на выставку в Арабские Эмираты ...

... Это значит, что у нас есть немного собственных полей и есть плотные коллаборации / сотрудничество с фермерами. Мы по факту бизнес маленький, но конкурируем с очень большими компаниями, которые стоят на полках в супермаркетах. Это корпорации с большими бюджетами. И нам нужно быть очень аккуратными,придумывать конкурентные преимущества, которые позволят отличаться очень сильно по вкусу и так далее. И для этого нужно своё производство.

У нас есть определённые вещи, которые помогают делать травяной чай вкуснее, но они как раз недоступны большим корпорациям в силу их масштаба. Потому что когда компания выпускает миллионы пакетиков ежедневно (около 15 млн пакетиков в день), им сложно позаботиться о вкусе каждого пакетика. А в маленьком бизнесе это возможно. Например, когда у нас линия фасовки стоит рядом с линией переработки, то расфасованный напиток будет гораздо более ароматным. И в этом наше маленькое конкурентное преимущество, которое мы внедрили и люди это видят и ценят. Или у нас есть продукт, который мы фасуем в маленькие пакетики. Его открываешь, насыпаешь в чайник, он расфасован порционно по 5-7 грамм. Так тоже мало кто делает. Это наша фишка. 

И, конечно, наш подход к сбору и купажированию. Мы в одном купаже можем использовать травы с разных континентов ...

... 2 года назад мы зарегистрировали компанию в Москве и перевезли сюда часть ребят. Так у нас появился московский офис. Потому что рынок сбыта расположен больше в Москве, это место нахождения ключевых партнёров. Я живу сейчас на 2 города ...

... Переговоры с сетью могут затягиваться на годы. В сети меняются категорийные менеджеры, которые принимают решения. В сети может не быть квот на ввод определённого товара. Сеть может не видеть значимость. Потому что у них свои задачи, свои KPI. И тот тренд, который видит производитель, не всегда удаётся донести до сетки. Плюс ещё конкуренция. Поэтому процесс достаточно сложный и требует настойчивости, работы с цифрами. И этим, в основном, и занимаемся сейчас.

Если говорить лично про меня, то мне ближе эмоциональный подход: “Не понимаете в чём смысл и кайф, ну и ладно”. Поэтому лучше мне подобрать профессионалов, у которых есть кайф от того, чтобы постоянно стучаться в сети, пробиваться, постоянно общаться и доносить наши ценности до сетей. Плюс в начале нам очень помогли наши партнёры - дистрибьюторы, которые дистрибуцировали наш продукт по сетям. И мы у них многому в процессе научились, в том числе как правильно строить коммуникацию. И, конечно, работа с сетью - это не тот случай, когда один раз отказали и всё. Отказы - это нормальная практика, нужно менять продукт, возвращаться с чем-то новым. Здесь как раз обиды и эмоции не лучший вариант ...

... Пока мы были совсем маленькие, было легче. Все находились в одном офисе, на одной территории, можно доехать до  производства за 5-10 минут, пообщаться и всё ОК. Но со временем вопрос коммуникации становится сложнее. Поэтому приходится вводить понятия отделов, разделять ответственность. И сотрудники сами уже говорят: “Давай подробно в должностной инструкции пропишем за что мы отвечаем, а за что - нет”. И когда такой запрос приходит от сотрудников, я понимаю: “Я тут накосячил, надо было раньше это сделать”.

И вот сейчас я этим занимаюсь. Мы выделили отдельно отдел логистики, отдельно закупщиков. Раньше логистика и перевозка были связаны. Внутри производства у нас также есть 2 отдела: часть команды отвечает за переработку трав,ингредиентов и наш зав. производством, который отвечает за техническую часть и упаковку продуктов. Отдел маркетинга у нас занимается цифровыми площадками, а остальную часть маркетинга мы, в основном, аутсорсим. Аутсорс, кстати, отличная вещь.

То есть разделяем немного обязанности и функционал, но стараемся не терять гибкость ...

... Очень специфические задачи. Сама по себе логистика - это отдельное направление. И мы неплохо экономим на перевозках за счёт того, что у нас работают специалисты, которые занимаются только этим. Если у вас компания производственная, то идёт достаточно большой поток входящих грузов. И можно просто сказать закупщику: “Вот тебе номер транспортной компании, у нас с ними договор, просто звони и заказывай перевозку”. Но если этим будет заниматься компетентный профессионал, он найдёт гораздо больше способов дешевле и быстрее привезти грузы.

То же самое исходящая логистика. Мы находимся в Крыму, и это большое преимущество с точки зрения доставки грузов из Крыма. Потому что это логистический тупик. И когда транспорт едет сюда он берёт полуторную или двойную стоимость фрахта. А отсюда можно отправить груз, особенно большой, за какие-то вменяемые деньги. Но для этого нужен отдельный специалист, который будет вести переговоры с транспортными компаниями, с перевозчиками, отслеживать доставку и так далее. Нам это важно, потому что у нас были случаи  пропажи груза, воровства и т.д ...

... Привычки наши - это либо друг, либо враг, но их поменять очень сложно. И, соответственно, если сотрудник привык определённым образом выполнять свою работу (например, он привык делать заявку и отгружать груз, но он не привык заполнять отчётные документы, вносить данные в подробную таблицу), то сказать ему: “Теперь мы работаем по другому” - это очень сложно. Поэтому, например, в отдел логистики мы пригласили руководителя отдела. Ему сейчас сложно, большой объём работы, всё непонятное, всё новое. Также мы на работу с аптеками пригласили отдельного человека, специализирующегося именно на работе с аптеками. Кроме чая мы делаем БАДы и у аптек свой мир, очень отличающийся от правил работы с ритейл-сетями. Сейчас мы ещё потихонечку формализуем процессы, раньше в этом не было необходимости ...

... Мы сформировали что-то вроде рабочей группы. У нас есть главный бухгалтер, который понимает как всё устроено в учётной системе и как с ней работать. У нас есть зав. производством, который делится информацией, как всё происходит на производстве, как мы всё учитываем, перерабатываем. И в рамках такой группы мы работаем. Но честно скажу - не без конфликтов. Потому что ввод в должность нового сотрудника затрагивает интересы каких-то смежных. И здесь начинается что-то вроде политики - каждый пытается отстоять свои границы: “Чего ты сюда лезешь? Я всегда этим занимался”. Ты говоришь: “Подождите, ребят, мы с вас хотим работу снять. Это не повлияет на мотивацию. Просто распрощаемся с той работой, которая раньше отвлекала от основной функции”. И это большая проблема.

Хорошо, когда конфликты явные, кто-то закатывает скандал - с этим за полчаса можно разобраться. Гораздо хуже, когда начинается пассивная агрессия или подковёрные игры. Но здесь понимаешь, что опять же вопрос в коммуникации - просто никому не объяснили кто чем занимается. И когда проводишь общие собрания, планёрки, в принципе, становится лучше ...

... В случае прям острых конфликтов провожу собрание на троих, типа очной ставки: “Ребята, давайте разберёмся что и как”. На самом деле это очень хорошо работает. Всплывает много т всяких фактов, информации и оказывается, что проблема была вообще в другом. Это, наверное, самый основной момент.

Раньше я думал: “Взрослые люди, сами смогут обо всём договориться”. Но, кстати, есть ещё полезная вещь, о которой я узнал совсем недавно = задача руководителя не только давать какие-то полномочия, но и уметь их у кого-то забрать. И моя большая ошибка была НЕ говорить: “Ты этим больше не занимаешься, этим занимается другой человек”. Потому что приходили новые сотрудники, и одна и та же работа лежала на плечах разных людей. И был большой конфликт. И здесь мы проводим собрания, сразу по горячим следам разбираем ситуацию ...

... Я понял, что все смотрят на одну задачу абсолютно по-разному. Например,  возьмём дистрибуцию в нашем локальном регионе. Это интересный процесс - продажи в Крыму. Потому что летом сюда приезжает много туристов. И в то время, пока сезон чая не наступил на материке, мы можем показать хороший результат здесь. Плюс ещё огромная рекламная площадка - сюда приезжают миллионы людей и у них есть возможность в гостинице на шведской линии попробовать чай, как сувенир купить. И мы обсуждаем результат с коллегой.

В прошлом году наша команда сработала не очень хорошо. И вот он сам проявил инициативу, взял этот процесс в свои руки и сказал: “Мы здесь косячим. Мы попытались какие-то вещи внедрить, они не сработали. Давай теперь возьмём наших ключевых клиентов, я их лично буду вести. Где-то мы упустим, может быть, маленькие точки, куда-то товар не привезём, но я смогу наладить коммуникацию с основными, крупными и посмотрим к чему это приведёт”. И это дало результат.

Я смотрю: “Получилось, значит мы можем ещё больше вырасти! Давай, бери ещё сотрудников. Ещё сентябрь впереди и в октябре приедут. Давай поработаем!” А он реально устал за сезон. И в его глазах это выглядит по другому - он взял какой-то маленький рынок, его развил в 2 раза, а я говорю: “Слушай, так мало, можно в 5”. С моей же стороны это выглядит по другому: “Ну сработало же! Давай ещё!”. И в процессе коммуникации это выясняется. Детский сад? С другой стороны именно так работа и строится ...

... Внедрил пока не много, но мне кажется это очень рабочий инструмент. Там, где мы это сделали, получается нормально. Я даже масштабные исследования читал о том, что людям легче работать в рамках, когда есть инструкции, чем когда полная свобода действий. Штрафы и какую-то негативную мотивацию я не применяю, уверен, что это не работает. 

Если переходить к инструкциям - желательно всё формализовать, описать все задачи. Например, на таком-то рынке добиться представленности в таком-то количестве таких-то точек такого-то формата (отдельно стоящий магазин, находящийся в определённом месте, у него прозрачные большие окна - это наш клиент, а магазин в подвале - это не наш клиент. В таком магазине мы можем быть представлены, их нам нужно столько-то, декомпозиция будет такая-то). И важно прописать как это соблюсти и контролировать. Это очень интересный момент.

Мы недавно были на большой конференции в Москве. Ты слушаешь выступающих о том, что мир идёт в направлении искусственного мяса, которое можно выращивать самим. Наша отрасль тоже скорее всего претерпит изменения. А тебе в это время нужно в чатиках решать какие-то обыденные вещи. Но пока я нашёл для себя выход в том, чтобы привлекать профессионалов, передавать им всё, что возможно и контролировать их по ключевым точкам. Все плюс-минус с такими же проблемами сталкиваются. И я понимаю, что это такая же часть нашего продукта, как и то, что мы видим на полке. И этим тоже нужно отдельно заниматься ...

... Я планирую в начале октября провести большое собрание. Рассказать коллегам с чего мы начинали (несколько лет назад мы ведь были совсем-совсем маленькой компанией и неплохо подросли), куда можем прийти (на примерах больших хороших успешных проектов) и что для этого нужно делать.

Заготовка трав - это очень специфическая деятельность, на самом деле. И я хочу свои алгоритмы донести. И объяснить коллегам, что если мы не будем справляться по каким-то показателям, то мы ни к чему не придём ...

... В натуральности. В здравом смысле. Мы адекватно реагируем на рыночные изменения, на то, что происходит в мире, на ситуацию у нас на рынке. Мы адекватно с поставщиками работаем долгие годы. У нас появляется долговременная лояльность с поставщиками, потребителями и т.д ...