Мы специализированная юридическая фирма, достаточно узко направленная на определённые проекты. Сейчас Рунетлекс - это 21 человек, которые сопровождают бизнес, когда ему требуются какие-то разовые задачи, или на постоянной основе. В большинстве своём наши клиенты - это IT, ecommerce и digital. Есть ещё специальный проект, который посвящён понятным документам. И тогда наши клиенты - это крупные корпорации, которые имеют бюрократизированные документы и которым нужно их сделать более понятными, чтобы быстрее их согласовывать. И тогда мы подключаемся, чтобы помочь сделать эту работу, Или, например, мы помогаем переделать документы для последующей автоматизации

Самое важное - терпение, понимание других людей, общение с ними, попытки обсудить, поддержать, разговоры с людьми. Всё хорошее управление строится, как мне кажется, на разговорах с людьми, на помощи и на поддержке этим людям. Очень важный вопрос: "Что тебе надо, чтобы …." И, наверное, здесь ролевая модель Владимира Марковича [ старший партнёр Павла, со-основатель Рунетлекс ] очень сильна. До сих пор по сути незримый клей компании - это общение, рассуждение, помощь. Что работу руками делать не надо он меня года три учил. Чтобы я прекратил всё брать на себя и давал людям возможность расти. Ретроспективно я думал, как он меня растил, и применял тоже самое на ребят. А ребята теперь применяют это на своих младших коллег. По сути мы воспроизводим эти ключевые вещи друг на друге

Моя задача - продолжать отдавать функционал менеджерам и объяснять, куда мы двигаемся. Первый момент - это видение. Я должен видеть на 2-3 года вперёд, куда идёт компания, и это объяснять уже команде: "Ребята, смотрите, вот туда идём". Потому что, во-первых, это мотивация. Во-вторых, это развитие компании. И кто-то об этом в компании должен думать. Об этом думаю я.

Второй момент - это различные проекты по улучшению. Я вижу узкие места, прихожу и говорю: "Давайте делать те или иные проекты, которые будут решать те или иные задачи в нашей компании". С разной степенью удачности я их запускаю. Я - та энергия, которая вкладывает себя в какие-то проекты. И третья моя функция - это некий камертон того, как делать правильно в компании, как в отношении сотрудников, так и в отношении клиентов. Этот некий нерв, пульс компании. То есть мой функционал - это видеть, изобретать и крутить там, где начинает ломаться. И регулярно, системно я отвечаю за то, чтобы в нашу компанию приходили клиенты

Сначала я учил себя принимать все решения. А потом понял, что это просто дистрофирует управленческие умения у сотрудников. Наоборот, им надо давать больше возможностей для принятия решений, а самому устраняться, бить себя по рукам, не лезть. Потому что как иначе они научатся? Они должны совершить ошибки, должны прямо прожить этот негативный опыт. Я вижу, что он куда-то не туда идёт. Говорю ему, но он не слушает. Ладно, посмотрим со стороны. Ну рванёт, будем разгребать. Опять же, можно поговорить спокойно, не приказывать "Не делай этого!", а пояснить как может быть, если посмотреть на ситуацию со стороны. Потом ровно это случается. И слава Богу. Он запомнит, он поймёт. А мне не надо лезть. Где-то надо переступать через какой-то гиперконтроль для того, чтобы работать со взрослыми людьми и чтобы они становились лучше тебя